客戶：
任老師，諮詢您乙個問題。我們公司在產品開發過程中有個問題，就是變更。有時候專案內的變更甚至是目標或者大功能模組上的變更。比如專案開始時明確要做5個功能，做到中期變更說某個功能不做了，然後又變更說增加乙個新功能。針對這種情況目前提出的解決方案是：在產品設計評審完成後，產研雙方簽字畫押。想通過這種舉動能喚醒評審雙方對評審的重視程度，從而避免上述情況發生。您認為這是種有效解決問題的方法嗎？ 我：
謝謝你提了乙個讓我仔細思考的問題！
1 這種措施可以讓需求變更更慎重，但是不能杜絕需求變更，因為變更是客觀存在的。變更的原因可能是我們沒想明白需求，或者是業務就是變化了，前者可以通過你說的方法部分規避，後者是無法規避的，是需要我們響應這個變化。
2 加強需求的溝通，使多個角色對需求理解一致特別特別重要,這可以幫助我們事先規避變更，是積極主動的應對需求變更，而不是被動響應變化。對需求的溝通可以從多個層次上來看：
層次1:需求的價值？這個需求到底要解決什麼問題，滿足哪些人的痛點？是否真的需要？why!
層次2:根據需求價值，要解決的問題，思考解決方案是什麼？業務是否要做調整，系統要做什麼？分清涉及到的人、系統、裝置的邊界。what!
層次3: 系統的功能做到什麼程度？系統功能的具體定義，人與系統的互動動作，介面原型，業務邏輯，功能的驗收標準等。how!
3 原型、需求交底、需求反講、度量需求功能點、提前編寫驗收測試用例等都是促進前期溝通的手段。
4 沒有人能一次把需求想清楚、想透徹，需要多次迭代，多次碰撞，所以溝通是多次的。
5 想明白的，價值高的，達成一致的先做。想不明白的，或者價值不高的後做，後做意味著讓時間去解決問題。
因此，建議你們要採取積極與被動兩類措施。
提公升對評審的重視程度，可以有多種方法，
你說的是一種方法，其他方法還有： 1
對評審專家考核。找到問題多的專家得到表揚，晉級等。
2 一對一發評審通知，明確每個人的責任，不要讓專家指導很多專家都在評審，可以依賴別人找問題，自己可以偷懶，不能濫竽充數。
3 結對評審。我最近在嘗試這種
方法，就
2個人評審，不多找專家，這樣責任明確，效果很好。 4
領導關注專家在評審上的投入，定期檢查，形成評審文化。專家應該多評審，多培養員工，要領導給專家留出這些時間。 5
統計每個人的評審效率，密度等資料，為每個專家建立個人的評審基線與模型。我們南京有個客戶的資料體現出了不同人的巨大差異。
......
你可以再想想是否有其他好辦法。
客戶：謝謝您的回答。
以下是我的觀點：
我認為造成這一現象的原因是產品需求質量本身的問題。也就是您說的why，what這兩步。到底為什麼要有這個功能，為了解決什麼問題，就是說產品設計的目的是什麼，並沒有想清楚，想透徹。
如果不能解決上面兩個問題，我認為即使我們採用了目前簽字畫押的方法仍然無法解決這類問題，相反只能束縛我們自己。因為這項政策推出的目的是為了提高大家對評審的重視程度。但僅僅產研兩方對已定需求的評審討論，並不能有效保證需求質量。回答上面兩個問題，更多應該是產品部和高層討論的結果。您說「沒有人能一次把需求想清楚、想透徹，需要多次迭代，多次碰撞，所以溝通是多次的。」我覺得很有道理，這不僅是對下而言，也是對上而言。其實對上面兩個問題討論清楚了，到底簽不簽字也倒是次要的。
所以我覺得這項政策所帶來的負面效應會更大些，因為大家會覺得我只要做好自己的事，在評審會上提出些皮毛意見，簽字畫押後，這就不是我的事了。尤其是對於研發來說，更可能是互相推諉的乙個藉口。
解決問題，應該著眼於問題核心的原因，提高核心過程的執行質量，從而提公升自己的能力。作為qa組，其實應該引導和幫助決策層面對最好上述兩個問題的解決，不知道我這樣想對不對？ 我：
很對！贊一下
客戶：我覺得你給出的方法裡，專家介入是很有效的一種方法。我看到很多有實力的大企業都會有專業的架構組或者需求組對需求、架構等重要環境進行專家討論。這種方法屬於群策群力，但是結果會好太多。而簽字畫押這種，太過於形式化，其實實際效力幾乎等於沒有。[捂臉] 我：
嗯，我也是如此認為的。
簽字沒有太大意義，評審後的文件如果出了問題就倒追責任就有點意義了，有些軍工的重大專案就會這麼幹，但是這樣做會影響開發效率。一般的企業很難這麼做，軍工企業可以。
客戶：太謝謝您給我解惑，這個問題困擾我太久了。
但是我們並沒有倒追責這件事，或者即使有，結果也是各打三十大板。這等於沒有追責。
所以我們更應該把有限精力投入在真正能提公升效能的過程質量上，而不是在這些形式化上。 我：
是的！客戶：
再次謝謝任老師，心情好多啦。[愉快] 我：
不客氣！應該的！