昨天提到，即使有了末端派件時效的初步分析，也免不了各種各樣數之不盡的主觀客觀因素，以至於進入困境。
此時此刻，讓我們重頭再來，這個專案的核心目標是什麼？---找到末端派件效率底下的關鍵點，並給出改善方案！
因此，咱們只需要解決重大關鍵問題，對業務有可觀的改善提公升即可！這也是很多資料分析專案的困境，總想著完美去解決一切問題！大資料技術賦能並提公升業務，是乙個循序漸進的過程。一方面，咱們需要突破口，推進專案;另一方面，咱們需要在實戰中積累經驗，發現並解決更多的問題。
【定考核方式】
團隊討論後認為，除了網點到中心拉件距離這個客觀因素以外，其它都是可以改善的地方。
因此調整戰略，按照考核日期、網點、派件頻次的維度，計算資料包表，拿平均時效跟理論時效對比。同時設定了所有網點的派件引數，根據它到中心的距離，計算得到理論應簽時間（應該在該時間之前派送給客戶簽收），該時間只受道路和天氣因素影響。
快遞的收轉運派本質上來說是乙個批次操作的工作，具有很強的離散性，因此直接考核時間長短的可操作性不大。既然是批次操作，那就做率值考核（這是多年後的今天回顧總結的概念）。在考核時間之前簽收的總票數，除以該派件頻次（一二三派）應該派送的總票數，得到率值，即為簽收率！不同網點的派件難度不同，可以配置不同的考核簽收率。大多數網點的簽收率達到95%，即可認為達標，給它乙個空間。
【定指標】
使用過去半年資料來演練，找到每個網點過去半年98%時候都能達到的簽收率，作為該網點的預設考核簽收率。找出實際簽收率距離95%相差比較大的網點，人工溝通分析都存在哪些客觀原因，不斷修正考核目標。
最後規定，未達到考核簽收率的網點，未達標部分按照每票0.2元進行處罰。
【試運營】
系統上線試運營，只計算不罰款！全網轟動，因為每天計算出來的罰款額度，高達上百萬元。
通過橫向對比，各網點各管理區發現，自己跟其它兄弟單位相比，差距不小！
全網簽收率每天都在朝著好的方向改變，匯報收集的客觀因素也越來越多，系統得以進一步完善！
【新的困難】
但是，有乙個致命的需求無法得以滿足: 網點和管理區提出，簽收率報表在t+3以後才算出來，想要督促派件都無從做起，要求給出當天資料！
這個問題對於當時只有幾個人且沒有足夠技術積累的團隊來說，具有相當大的挑戰！
下一節，咱們將會聊聊當時大資料技術的原型。
---一些事情發生在作者進入公司之前，也是聽團隊內的前輩提起，不得不佩服前輩們的魄力！
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