雲專案最薄弱的部分就是發現階段，如果搞錯了會讓你會損失慘重。
不管在什麼體量的雲專案裡，發現都是專案風險的癥結。儘管專案的發現和架構階段僅代表總體付出的15%，但早期的任何乙個錯誤或疏忽都會導致150%或更多的蔓延。
不幸的是，這也是專案的蜜月階段，過度樂觀和對安全的錯誤意識會掩蓋內在的風險。這就是**商的專案帶頭人必須最堅定的時候，引導客戶做出艱難的決定並迫使客戶承認這種不愉快的交易。真誠的客戶牽手是發現階段的成功因素。
50年前的今天，佩珀軍士(注：披頭四一首歌曲中的角色)就參透了這一點。讓我來向您介紹雲專案中最薄弱的部分，老生常談的需求發現!
奇幻之旅
即便客戶收集了很多需求並在專案開始前就建立了需求文件，這些大部頭不可避免地遭受以下四個問題：
1.檔案深受**商的宣傳和行業分析師的影響，而受業務流程實際需求的影響十分不足。這導致了技術上的「功能炎症」並對實際使用者的偏好視而不見。
2.沒有對需求給予足夠的優先級別，只是就符合專案預算和時間表所需的艱難交易提供蜻蜓點水式的指導。
3.需求不完整，在端對端的業務流程中缺乏重要的過渡。往往是到了專案開展的時候才發現缺漏，「**的需求」在發現階段結束後很久才被發現。當主要的需求在系統接受度測試中突然出現的時候是最戲劇性的。
4.業務在專案的生命週期裡一直進化著，而每乙個重組或策略變更都會使原始文件無效，甚至與原始文件矛盾。這一點不好玩，但確有其事。
因為預先編寫的需求文件對大專案的整個歷程來說往往是不可靠的路線圖，顧問喜歡把專案分解為幾個階段，每乙個階段都以它自己的發現和需求批准週期開始。敏捷的專案方法把這個推到了邏輯上的極限，在每一次短跑開始時都有乙個微發現。
生命中的一天
甚至是敏捷方法也會讓專案陷入困境，如果顧問沒有帶客戶做「生命中的一天」練習，從實際客戶的視角探索端到端的業務流程(可怕!)。高層往往不知道業務實際的運作細節，而低階別的人員只管自己的一畝三分地。有了面向客戶的應用，你會發現有時只有客戶才知道你的系統有多讓人沮喪，而內部沒有人花時間將這些小細節串聯起來並以端到端的視角看待流程。
深度發現的起點就是將系統表述為一系列的業務流程，比如：
·將營銷瞄準合格的銷售線索
·銷售和渠道管理
·合同**
·交付、安裝和客戶熟悉產品
·開票和收款
·保修和服務授權
·案例管理和服務排程
·問題解決方案和服務**
·跟進客戶調研
經歷了這種分析的大公司將很快發現他們的整個業務沒有乙個單一的流程工序流。跨國運營可能有很多變體要適應，它們包括：
·地區性的或全國性的業務慣例(例如美國的vs歐洲的vs亞洲的)
·上下游行業準則和監管制度(客戶隱私、合同規則或財務上的)
·分銷渠道與合資公司
·不屬於專案的一部分的舊系統(例如企業資源計畫或電子商務)
·公司內外的政治領地
要把這些變體中的每乙個都以有自身需求的並行流程的形式羅列出來。
公司都願意相信雲可以大大地簡化他們多年來積累的系統混亂。它們可以做到，但前提是確實有人在簡化積累多年的流程混亂時做足了功課。簡化意味著理解所有可移動部分互動的目的，長遠地想出乙個智慧型的統一和替代策略。
蜿蜒盤旋路
這聽起來很複雜、昂貴、耗時，的確如此。顧問和客戶都適應了超過總專案付出的「標準的15%」的深度發現流程。當雲系統正在取代乙個或更多的經歷了多年演變(以健康的或不健康的方式)的舊系統時尤其如此。
高層想專案快點完成的慾望必須受到遏制，他們要知道心急只會製造乙個將舊習自動化，將淘汰的業務規則加強的新系統。真正的業務轉型意味著要在業務流程上做足夠的工作，將它們變成一種優勢。
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