如果我是一線技術主管

如果我是一線技術主管，可能曾經是團隊綜合實力最強的，被時間支配不能再每天寫**，但團隊各種挑戰依舊在

如果我是一線技術主管，每週也要寫週報，每年也要寫績效，想晉公升、加薪、人生巔峰云云

如果我是一線技術主管，團隊有

五、六個人還好，十幾個人的團隊的話會希望有人可以站出來幫我

如果我是一線技術主管，我不會喜歡團隊愛抱怨的同學

我每天也很忙，聽乙個人抱怨會花時間

乙個人抱怨了，自然是有問題的，需要花一定的時間梳理出問題，需要及時給出解決方案，甚至要安撫對方情緒

乙個喜歡抱怨的人會影響整個團隊的士氣

其實大部分開發抱怨的工作內容很相似，無非是自己做的業務是一堆屎，誰誰誰就是不配合我做某事，pd 提了無理的需求

大促中我們的後端主管說過句很好理解的話，看到大促這麼多問題很激動，這很好，問題越多機會才越大，如果都是穩定健壯的系統、完善的流程、合作良好的團隊，要大促 pm 幹什麼呢？

如果是機會的話很多情況下沒什麼必要抱怨，那真的就是有問題還不能說了嗎？

恰恰相反，如果我是一線主管，我會迫切希望團隊有問題一定要說，甚至沒有問題僅僅有想法也要說，但主要是反饋的方式

如果我是一線主管，我更希望團隊和我交流的方式是讓我做選擇題、判斷題，而不是問答題、思考題

乙個十幾人的團隊主管很難有精力面面俱到，了解所有人每天的細節，給大家找出合適方向和機會，甚至認真讀完每個人的週報都要用乙個下午，很難做到你有乙個不錯想法的時候主管恰好找你聊聊，如果我是一線主管，我更希望團隊同學主動找我聊

廢話這麼多，其實看看向上管理的一些理論知識會有豁然開朗的感覺，抄一下知乎上很接地氣的總結

作為領導他們既要有全域性決策的能力，傑出的領導魅力，還要有大量一線資料、客戶反饋、團隊底層真實資訊、行業趨勢分析與總結。很多點不是他乙個人能搞定的，除去那些工作上的support，有時候領導也會出現資訊失察、決策失誤的情況，所以向上管理的必要性就出現了。

及時定期總結工作進展、資料、部門問題、行業關鍵資訊，以清晰文件的方式遞交上級，並同時附上下階段計畫及問題解決辦法提身而出替上級解決困擾他已久的難題

對於明顯有錯的重要決策，給出合理分析建議，反饋給領導

以培訓、分享、個人交流等不同方式，「教」領導一些東西

個人習慣粗略瀏覽組內所有人週報（週報有 highlishts 多重要），然後會針對有些人的週報設定規則，必須認真看，遇到不理解的還要過去問，高質量的週報你不主動，主管都會主動

還有一種抱怨的聲音是：自己每天很辛苦，想拼命忙完業務後做一些技術的東西，造個輪子什麼的，但乙個需求還沒做完，另外乙個需求就安排過來了

如果我是一線主管，我會把團隊面臨的問題分一下級

重要&緊急，不能按時完成都是失敗

重要不緊急，是個很好的機會

技術想法，很好撬動業務的點

簡單分析只是業務需求

團隊的人可能也有幾種特性

能力強，在某領域是專家

能力一般，有潛力，但是非常有積極性

能力一般，主動性一般

其實不用意義說明就知道大部分主管分配任務的思路

重要&緊急的事情只能交給能力強的認去做，意願有問題也要說服去做，因人成事，能力強多重要

重要不緊急的事情就可以借事修人，如果做得好這個人以後就有信心了，團隊多了一員幹將，做不好也有能力強的人給保底，不會造成業務問題

技術想法也可以交給有積極性的人做，那麼必然占用一些時間，那麼這個人手頭上無關痛癢的事情只好交給。。。

實際上按照向上管理的思路，需要主管去分配任務的時候，就已經輸了，甚至主管來找你問進度的時候也已經輸了

當然每個合格的主管都需要發現、解決團隊人才培養的問題，不可能放任問題發生

能力強的人很好識別，那什麼樣的人才是有積極性的，看過乙個 ae 快速公升 p8 的同學寫的文章，他有個很好的習慣

無論大小難易，永遠不滿足於做出來指定的事情，一定要給人驚喜

團隊同學來教育我某件事情很重要，想去嘗試

在很多微不足道小事情上做出了驚喜，有理由相信這件更大的事情也可能做出驚喜

上面也提到了簡單分析只是業務需求，簡單分析，簡單分析，簡單分析，在阿里將近五年見了太多事在人為的案例，每個人身邊肯定也有不少這樣的案例

我們以為自己在做業務，很多時候是因為兩個誤區

這不是技術專案

沒有什麼所謂的技術專案，所有的技術專案除非顯而易見，否則肯定脫胎於業務，只有業務一線的同學才可以抽象出來，做業務需求不是壞事情，拿著完成任務的心態做業務才是最要命的

沒目標所有做的事情都要契合自己的目標，而自己的目標大部分時候應該和團隊目標 match，今天讓我開發乙個前端元件，我要看到的是這個需求反應了我營銷體系對某個分類能力的缺失，需求歸納到我營銷視覺化體系完善的目標中，在阿里這種人才濟濟的環境中目標不清晰的人和鹹魚沒什麼區別

很多小夥伴已經是實際的業務負責人，和

三、四個小夥伴一塊解決特定業務領域問題，但尷尬的是級別相同，在分配任務的時候會不好意思，覺得對方也有自己的"技術專案"要做，我得求他把這個業務需求做一下

這種其實不算真正的業務負責人，如果業務負責人僅僅是分配任務，那麼任何人辛苦一些都可以做。業務負責人的核心特質應該有一條是了解業務的發展、引導相關人個人目標

這樣可以把業務需求轉換成每個人目標中的一環，和上面提到的自己做事情思路是一樣的，無非寫**的那個人不自己。 其實即使主管也不可能命令團隊成員去做某事，那樣團隊早晚散夥

如果我是一線技術主管，我希望團隊的業務負責人時刻在兩個方面提醒自己

可衡量體系化

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