編者按：本文作者cap watkins是新聞聚合** buzzfeed 設計副總裁，此外，他還是乙個部落格主、創業和科技愛好者。本文中他根據自己的經驗講述了管理人員如何才能做 「正確的決定"。
有一天，我在 buzzfeed 和同事一邊散步，一邊談論我們的團隊和我們的
工作。當時，我正在描述我們在過去一年的時間裡對設計團隊做了哪些變化，她打斷了我，問道：「你怎麼知道你做的是正確的改變？你怎麼知道你在做正確的事？」 幸運的是，我經常被問到這乙個問題，提問的人往往是那些新管理者和需要對團隊作出變化的管理者。我們常常很擔心自己會做出錯誤的決定，害怕這樣做會搞砸自己的團隊，讓自己與團隊疏遠，失去自己一直努力建立的信任和動力。在電腦上，當你搞砸事情時，你可以 cmd＋z 後退。但是在現實
生活中，你怎麼辦呢？
做你知道的事
想一想在你的生命中，你有沒有遇到過乙個偉大的經理？他們在做什麼？他們如何思考這個世界？當然，我們都必須是我們自己，但是站在優秀的人的肩膀是乙個偉大的開始方式。在亞馬遜工作的時候，我曾經遇到過一位經理叫 aaron donsbach。我們在亞馬遜處理了很多複雜的事情，他總是超級耐心、冷靜和深思熟慮。他很少只想到自己和自己的團隊，他想到的是每個人以及我們的決定會對他們造成什麼影響。而且，也許是最重要的，他幾乎做了所有他說他會做的事。當我遇到困難的時候，他提供的幫助都不是空的。
此外，你也可以看看在過去的工作中，團隊是怎麼工作的，流程是怎樣設計的。我在 etsy 的工作經歷對我在 buzzfeed 的工作有很大的直接幫助。我複製了很多事情，比如我們如何使用 basecamp，我們的設計團隊如何組織和執行，甚至包括我們的角色文件。此外，我還把亞馬遜的領導原則當作乙個同行和自我審查的指導。偉大的管理者竊取偉大的過程，使其適應他們的組織。
做相反的事情
在《宋飛正傳》（seinfeld）的乙個情節中，jerry 勸服 george 說：「如果你擁有的每乙個直覺都是錯的，那麼相反的肯定是正確的」。然後 george 就去做與他經常會做的事相反的事情，結果效果很驚人（通過向乙個他喜歡的女人講述他真實的工作和生活情況，他成功地得到了乙個約會）。
同理，你可以想想在過去遇到的那些不怎麼偉大的管理者。他們的哪些做法讓你失望？你希望他們能幫助你什麼？我個人對管理者熱衷的那些事恰恰是我自己無法從自己身上得到的：開放性和透明度，定期 1：1 談話，幫助職業發展，允許過一段時間發洩一次（然後給予幫助）。我看到了很多新的經理們錯誤地仿效自己過去的管理和團隊，因為他們認為這才是應該做的事情。
批判性的思考，挑戰你知道的事情。我常想，經理向他們的團隊隱藏一些事情一定有原因的，但是當我成為乙個經理後，我發現這是完全錯誤的。我幾乎能夠說任何我想說的話。當然，我已經學會了如何最好地提供資訊，但我完全可以選擇要說的資訊。如果我只是跟著我見過的管理者們那樣做，我會囤積這些資訊，並讓我的團隊感到沮喪，就像我過去一直感到的沮喪一樣。
現實生活中，也需要 cmd＋z
很多經理人（不只是新人）錯誤地認為管理能力和領導力需要乙個人在任何時候都是正確的。他們作出決定，並堅持下去，即使面對鋪天蓋地的反對或不滿也不改變。畢竟，他們是領導者，如果他們改變了主意，或屈從於反對的聲音，大家會怎麼看？幾年前，jason fried 曾與傑夫·貝索斯進行了一次會面，在那裡他得到了一些很好的建議：
（傑夫）說，經常正確的人都是那些經常改變主意的人。他不認為思想的一致性是乙個特別積極的特質。在明天想到另乙個反駁你今天想法的想法，這是完全健康並且應該被鼓勵的。
他指出，最聰明的人都在不斷修正自己的理解，重新思考他們認為已經解決的問題。他們對新觀點、新資訊、新觀念和矛盾持以開放態度，並挑戰自己的思維方式。
做你認為是正確的
我最好的建議是，在管理團隊時永遠做你認為是正確的事情，即使那樣做不方便；即使會導致小摩擦；即使什麼是正確的事情尚不清楚；即使正確的事情是不明確的，你可能是錯誤的。如果人們知道你總是在做符合他們的最佳利益的事（而不僅僅是你自己或公司的），當你想嘗試一些新的東西時，他們就會信任你並跟隨你。當你錯了時，如果你承認，並嘗試別的東西，他們會更加信任你。在我對 buzzfeed 的設計團隊做所有改變時，我會告訴我的團隊：「這是乙個實驗，我們可能會失敗。但一切都是可選擇的，如果這樣做行不通，我們可以改變它」。
最終你會發現做正確的事，並不是要求一直正確，而是乙個發現什麼是正確的過程。
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