每一次安排工作，你就要要求這件事情的時限是多少，甚至是這件事情的標準，和你要求所要達到的期望，你絕對不能模菱兩可，因為員工永遠都是做你要檢查的事情。這個道理很簡單，就比如說你說要做什麼做什麼，但是員工不會做這些，只會做你要求那些要檢查、有時限、要回饋的東西，而且員工非常的重視這樣的事情。
領***節省時間的就是授權。但是必須要知道授權不等於棄權，你將你授出去的權，不管也不問，就那麼的放從，最後往往會照成惡果。因為當你將一件事情交給乙個人，而那個人又沒有把事情做好，最後你就怪這個人不行呀，事情不對呀，最後導致你就不敢授權，認為什麼事情都要自己做，別人都做不好，而且個人的力量畢竟是有限的，你自己做又能做多少，你又怎樣去培養你的團隊?
關於授權也有幾個方法：
第一：作為領導，首先要有授權的意識，當有新的任務時，首先想到的是，別人能替代我做這件事情嗎？這件事是不是非要我做不可？因為領導人的時間往往都是很重要的，領導人要做員工不能做的事情，如果每個領導都做員工事情，那麼薪水和待遇就一樣了。
第二：你要明確分配的工作，了解你的下屬的能力。不能盲目的授權，你必須知道哪乙個員工有這個特長，哪乙個員工有這方面的天賦。
第三：要說明目標和期望、而且還要檢查，這很重要。如果你放縱不管，那往往結果並不是你說要期望的。在整個過程中，你要落實，你要跟蹤，不能說：「我告訴你了嘛！就是這樣的嘛！我說過了嘛！我讓你去做這件事情了嘛！這個目標給了嘛！」必須要在關鍵的環節上去檢查。
第四：授權出去後，如果員工有困難，你要馬上幫助他解決，告訴他方法，經驗。而不是給他解決問題。在幫助員工解決問題之前，你首先要聽一下員工的解決方案，想一下他到底在什麼環節出現問題，從而培養他，這樣才是建立優秀團隊的最佳途徑。
第五：不要重複授權。責任除以2等於0。
在公司的會議上和給公司會議上，我常常會說要注重會議的效率，說實話，開會議真的是一件很浪費時間的事情。因為我們的會議太容易發散，太容易形式化，太容易導致偏離目標。其實我也想了很久，為什麼會議會這麼沒有效率，越是人多的會議，就越是沒有效益。其實每一次我參加會議，包括我自己主持會議，都習慣講的冗長，或者是同樣的事情講上好多遍，最好能講上事情的起因，經過，結果，自己的經歷，自己的所見所聞，最好統統講到會議裡，而且看到乙個個與會者在傾聽，會感到一種滿足。但是仔細想想他們真的在傾聽嗎，其實他們心裡早就期盼著到點開完會，心裡也不知道早就想些什麼。這樣會議會有效率嗎？
所以會議必須要有效率，有資料準備的與會人發言，最好控制在3分鐘，將事情的本質，結果講出來就可以了，不要再講分析啦？經過啦？如果真的要講，請在會議後，和需要了解這方面的人慢慢的傾聽。沒資料準備那最好控制在2分鐘，因為你沒有準備，你就容易發散，你講的東西就沒有要點，你一發散別人也更著發散，那就不叫會議了，那還不如叫茶座來的輕鬆點。最好每次會議都有個控制時間的人，來控制話題發散和時間的限制。
反正原則就是：能不開會議的盡量不要開，能開小會議的千萬不要開大會議，能一句話說話表達清楚的千萬不要用兩句話。
乙個好的領導人，他是乙個行動者，他是用行動來告訴員工要怎麼做。想要員工承擔責任，必須自己承擔責任。想要員工努力工作，態度認真、堅守承諾、全力以赴、那自己呢？自己也不需要這樣嗎？真的不用說的太多，其實道理大家都懂，關鍵是要行動、制度、過程等等…….
將許可權管理、工作流管理做到我能力的極致，乙個人只能做好那麼很少的幾件事情。
另一篇：
為什麼我們做不到【員工篇】
本 篇：
為什麼我們做不到【領導篇】
為什麼我們做不到 領導篇
為什麼我們做不到 領導篇 每一次安排工作，你就要要求這件事情的時限是多少，甚至是這件事情的標準，和你要求所要達到的期望，你絕對不能模菱兩可，因為員工永遠都是做你要檢查的事情。這個道理很簡單，就比如說你說要做什麼做什麼，但是員工不會做這些，只會做你要求那些要檢查 有時限 要回饋的東西，而且員工非常的重...
為什麼我們做不到 領導篇
為什麼我們做不到 領導篇 每一次安排工作，你就要要求這件事情的時限是多少，甚至是這件事情的標準，和你要求所要達到的期望，你絕對不能模菱兩可，因為員工永遠都是做你要檢查的事情。這個道理很簡單，就比如說你說要做什麼做什麼，但是員工不會做這些，只會做你要求那些要檢查 有時限 要回饋的東西，而且員工非常的重...
為什麼我們做不到 領導篇 作者 金剛波
為什麼我們做不到 領導篇 每一次安排工作，你就要要求這件事情的時限是多少，甚至是這件事情的標準，和你要求所要達到的期望，你絕對不能模菱兩可，因為員工永遠都是做你要檢查的事情。這個道理很簡單，就比如說你說要做什麼做什麼，但是員工不會做這些，只會做你要求那些要檢查 有時限 要回饋的東西，而且員工非常的重...