作為專案的負責人，王濤意識到與甲方專案經理維持乙個好的關係是非常必要的，所以不能直接反駁對方的觀點。王濤與甲方專案經理馬霖商量成立乙個需求小組，由甲乙雙方組成，甲方成員除了馬霖外還需要本專案涉及的業務部門的人員參加。分析方法是王濤他們先聽業務人員介紹業務，然後整理成業務模型，按照業務模型再跟業務人員溝通，在這個溝通過程中王濤只提問題，讓馬霖和業務人員去解決問題。
這種方式很有效，但也遇到問題，這些業務人員只是對現有的業務情況很熟悉，他們可以拿出一堆的憑據、報表給你看，給你解釋他們現在是怎麼做的，但系統上線後應該是怎麼樣的，他們並不清楚。這個問題馬霖清楚一些，但也只是一些，真正清楚的是這些業務部門的老闆，系統是老闆想要的，他最清楚這個系統將來要實現的是什麼目標。這樣，我們很清楚的發現這樣乙個問題：業務人員對現有的體系很清楚，我們把現有的業務流程提煉出來可以形成乙個現有業務模型。在老闆的心目中有乙個目標業務模型，這個目標業務模型只有目標，還沒有內容，是模糊的。現有業務模型和目標業務模型之間就存在一條鴻溝。一般來說，老闆都很忙，沒有時間把乙個個需求都講清楚，而且他也講不清楚，他只有乙個目標。業務人員也講不清楚，他們能講清楚的是現在是怎麼做的。但對王濤來說，這個目標模型則是自己要搞清楚的。
既然沒有現成的東西，王濤只好採用推演的方法。先找老闆把目標定義清楚，然後建立通過用例的方式和流程圖的方法建立靜態模型和動態模型，通過推理找到模型與目標之間矛盾，然後提出問題，與馬霖和業務人員討論，尋找解決辦法。這些個細小的問題推動馬霖和業務人員把現實模型和目標模型建立通道。目標模型也開始變得清晰起來。當目標模型逐步完善後，再給老闆講解一番，從中發現與老闆的目標之間的差距，再行調整目標模型。如此反覆幾次，這個目標系統就比較接近老闆的理想了，完全一致是不可能的。
如此一來，馬霖自動修正了自己的觀點，業務人員也清楚了目標系統與現實的不同。對目標系統的運轉有了明確的認識。
目標模型和現實模型
作為專案的負責人，王濤意識到與甲方專案經理維持乙個好的關係是非常必要的，所以不能直接反駁對方的觀點。王濤與甲方專案經理馬霖商量成立乙個需求小組，由甲乙雙方組成，甲方成員除了馬霖外還需要本專案涉及的業務部門的人員參加。分析方法是王濤他們先聽業務人員介紹業務，然後整理成業務模型，按照業務模型再跟業務人員...
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