變革的目的就是要多產糧食(銷售收入、利潤、優質交付、提公升效率、賬實相符、五個一……)，以及增加土地肥力(戰略貢獻、客戶滿意、有效管理風險)，不能對這兩個目的直接和間接做出貢獻的流程制度都要逐步簡化。這樣才可能在以客戶為中心的奮鬥目標下，持續保持競爭的優勢。
我們要接受「瓦薩」號戰艦沉沒的教訓。戰艦的目的就是為了作戰，任何裝飾都是多餘的。我們在變革中，要避免畫蛇添足，使流程繁瑣。變革的目的要始終圍繞為客戶創造價值，不能為客戶直接和間接創造價值的部門為多餘部門、流程為多餘的流程、人為多餘的人。我們要緊緊圍繞價值創造，來簡化我們的組織與流程。
在一些穩定的流程中，要逐步標準化、簡單化，提高及時服務的能力，降低期間成本和管理成本。將一些不確定出現的問題，轉交由不管部門處理。
未來五至十年，我們將從**集權式的管理，逐步邁向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。當前正在進行的管理從以功能部門為中心，轉向以專案為中心的過渡試驗，就是對這種模式的探索。若五至十年後，我們能實現管理權力下沉，後方支援的優質服務質量上公升，那麼我們及時滿足客戶需求的能力及速度就會增強，我們就能在大流量洶湧澎湃中存活下來。
一、變革的方向
為了實現這種目標，我們人力資源的金字塔模型要進行一些異化。在實行分享制機制的基礎上，我們探索按多產糧食來確定薪酬包、獎勵……，同時對幹部在合規運營、網路安全、隱私保護、風險管理等方面要綜合評價；並按對戰略貢獻來提拔專家、幹部……，這樣就能不斷地自我激勵。這種方式，一定會加大收入的差距，我們要習慣並接受。我們要加強對骨幹員工的評價和選拔，使他們能在最佳的角色上、在最佳的時間段，做出最佳的貢獻並得到合理的報酬，這些與他們的年齡、資歷、學歷……無關。我們要適應評價的多元化。天底之下有桿秤，但劉羅鍋只有乙個秤砣。我們在人力資源崗位稱重時，要多有幾個秤砣，分類應用，對標電子工程師只是乙個秤砣。
對在特殊情況下，克服困難，但一時糧食產量也上不去的地區、部門的一些突出的基層骨幹，可以上報一層給以一些評價。戰役的失利是領導之責，搶灘登陸的廣大英勇將士仍然光照千秋。我們要及時調整因戰爭、疫情……產生困難的國家的基線管理，將富餘的人員轉到戰略預備隊去。
我們要理解做出大貢獻的員工，通過分享制，要比別人拿到手的多一些，或多得多。工作努力的一般性員工的薪酬也應比社會高20%～30%，當然工作效率也要高20%～30%。我們要注意優秀種子的發現，以及給以他們成長的機會。在網際網路時代，學習能力很強大，只要自己多努力，多踐行，努力奮鬥的人，總會進步快一些，我們要創造一些機會讓他去艱苦地區、艱苦崗位、艱難的專案去放射光芒。那些在安逸小窩中的小鳥，終歸不能成為鯤鵬的。在這個時代，沒有什麼奇蹟不可以產生。現任俄羅斯國防部長謝爾蓋·紹伊古，就是乙個直接從上尉提拔為上將的人。華為要做到群賢畢至，充分發揮組織潛力、奮鬥者的潛力，優先給他們創造實踐機會。要允許相當多的優秀員工快速公升級，多擔責任。我們要尊重有經驗的各級幹部，讓他們在流程中發揮重要的骨幹作用。但，按序排輩、按資歷排輩會使一部分優秀員工流失。人的工作生命週期很短，我們要讓它在最佳時段放射光芒。我們經歷二十多年的艱苦奮鬥，形成了全覆蓋的大平台，而且有數萬富有經驗的人在經營管理這個大平台。允許一部分「自由電子」、「中子」衝擊核心，會啟用核能，產生更大的能量，有什麼不可以的，也不會不可控的。人的生命是短暫的，我們要讓一些優秀人員，在最佳時段上，走上最佳的崗位，做出最大的貢獻。啟用組織，煥發個人潛力，充滿最大能量。各級組織對不善於學習的人，使用要慎之又慎。
公司的一些功能部門，以及一些服務部門，它們的工作特徵是以過程為主的，它們更需要經驗的積累，資歷對他們是重要的，針對他們的人力資源政策應以穩定為主，淘汰別太快了。
我們是趕著牛車創業的，現在是高鐵時代了，有些人沒有「買」上票，許多人還不能當高鐵的「司機」，當我們調薪時，有一部分人降薪就不奇怪了。當然，這還是比過去的艱苦時期，掙得多得多了，牛車也賣的是「風光牛車」票，貴多了。不要與坐上高鐵的人比待遇。每個人都要找到自己合適的崗位，踏踏實實在那兒貢獻，使自己在隨時代進步的時候，不至於落得太遠。
我們在吸引社會高階人才的同時，更要關注幹部、專家的內生成長，不要這個看不順眼，那個看不順眼，對做出貢獻的員工，放手讓他們發揮作用，試試看。我們要能接受有缺陷的完美。沒有缺陷，這是假的。
讓聽得到炮聲的人來呼喚炮火，一定要大道至簡，一定要分層分級授權。使管理標準化、簡單化。一定要減少會議、簡化考核、減少考試，不能用學生式的管理方式進行管理，更不能按考試得分影響薪酬。主要精力要集中在產糧食上，按貢獻評價人。
我們要形成乙個奮鬥者噴發欲出的態勢。國家可以「遍地英雄下夕煙」，「六億神州盡舜堯」。我們為什麼不能是大多數人是英雄、模範呢？任何乙個崗位，都能產生做出貢獻的英雄、模範，人人都是可以有作為的。
未來20-30年內，傳統社會一定會演進為資訊社會，雖然實現形式我們並不明白，但趨勢已經明顯。這是人類社會千年來最重要的轉折，充滿了時代的期盼與使命，我們一定要在資訊的傳送、處理與儲存上做出貢獻。為滿足這樣的社會需要，網路一定會發生巨大變化。我們要站在全域性的觀點上，對未來資訊傳送的思想上、理論上、架構上，做出貢獻。未來的網路結構一定是標準化、簡單化、易用化。我們一定不要用在高速公路上扔乙個小石子的辦法，形成自己的獨特優勢。要像大禹治水一樣，胸懷寬廣地疏導。我們不能光關注競爭能力以及盈利增長，更要關注合作創造，共建乙個世界統一標準的網路。要接受上世紀火車所謂寬軌、公尺軌、標準軌距的教訓，要使資訊列車在全球快速、無礙流動。我們一定要堅信資訊化應是乙個全球統一的標準，網路的核心價值是互聯互通，資訊的核心價值在於有序的流通和共享。而且也不是
一、兩家公司能創造的，必須與全球的優勢企業合作來貢獻。
面對著未來網路的變化，我們要持續創新。為世界進步而創造，為價值貢獻而創新。在堅持延續創新的同時，要容忍不同意見和不同創新。創新要有邊界，我們要繼續發揚針尖戰略，用大壓強原則，在大資料時代領先突破。要堅持不在非戰略機會點，消耗了太多的戰略競爭力量。
面對未來大資料的潮流來看，技術的進步趕不上需求的增長是可能的，我們一定要走在需求的前頭。除了力量聚焦外，我們沒有別的出路。我們要看看成功的美國公司，大多數是非常聚焦的。難道他們就不能堆出個螞蟻包？為什麼他們不去堆呢？當前，不是我們超越了時代需求，而是我們趕不上，儘管我們已經走在隊伍的前面，還是不能真正滿懷信心地說，我們是可以引領潮流的。但，只要我們聚焦力量，是有希望做到不可替代的。
儘管有一些產品不能形成技術優勢。但，要在標準化、簡單化、免維護化上下功夫。也要在商業模式上、管理模式上、人的奮鬥精神、能力與責任心上，構建合理的優勢，形成差別，以獲取勝利的喜悅。我們決不走低**、低成本、低質量的道路。若果那樣，將會摧毀我們二十年後的戰略競爭力。
我們不僅僅要在技術、市場、服務……上取得優勢，更要關注質量體系的建設，未來網路容量越來越大，安全穩定越來越困難，質量是我們的生命。我們要高度關注大流量的大質量體系建設，過去我們的質量建設大多是關注產品、工程……的。我說的大質量體系，是個系統工程，要確保我們在未來大流量時代的及時、準確，傳送大的資料流量的安全、穩定、可靠，對大質量體系的認識，要有乙個大的構架。這涉及文化、哲學……無限的領域，我們要充分利用世界各國的優勢，首先形成以中、德、日為基礎的大質量能力中心。
我們的技術戰略路線，這些年在聚焦上有了不少進步，才使今天效益顯著增長。要明白我們不是萬能的，大象踩死乙隻螞蟻，是必然可能的，沒有什麼稀奇的，在主航道外，爭做雞頭的方法是不好的。
我們十五萬員工，歷時二十多年，努力划槳，終於把華為這只航母，劃到了時代的起跑線上，而且在這條起跑線上的大船並不多，為什麼我們不繼續努力在資訊領域為人類社會做出大的貢獻呢？
前期的成功，也許會使我們的自信心膨脹。這種膨脹不合乎我們的真實情況與需求。我們還不知道未來的資訊社會是什麼樣子，怎麼知道我們能領導主潮流。我們從包著白頭巾，走出青紗帳，不過十幾年，知道全球化也才是近幾年的事。我們要清醒地認識到，我們還擔不起世界領袖的擔子，任重而道遠！雖然聚焦不一定能引領主潮流，但發散肯定不行。
我們在管理上，永遠要朝著以客戶為中心，聚焦價值創造，不斷簡化管理，縮小期間費用而努力。任何多餘的花絮，都要由客戶承擔支付的，越來越多的裝飾，只會讓客戶遠離我們。因此，我們明確任何變革都要看近期、遠期是否能增產糧食。
我們未來十年的變革，逐步從屯兵組織，轉變為精兵組織。我們這樣理解，對前端的不確定，使用富有戰略眼光、富有組織能力、意志堅強的精兵組織；對確定的事情，由後方組織在戰略機動上適當屯兵(邏輯)，以加強平台支援服務能力的提公升。
我們要持續的表彰那些為its&p、ipd、isc、海外erp、ifs……做出貢獻的人。昨天他們努力時，看起來是笨拙的，今天看他們是如此美麗。昨天我們窮，沒有辦法獎勵他們。今天的高效率，是昨天他們刨松了土地，不要忘了他們，就是在鼓勵明天的英雄。不要忘記歷史，就是要鼓舞奮力前行。
今天我們在強推ltc，為實現賬實相符、五個一而努力。一定要把代表處、站點的it連線作為重點任務。不然不能支援未來五至十年時間的發展，我們要使代表處從屯兵組織逐步轉變為精兵組織。我們要重視戰略後備隊的培養，要不斷地總結經驗、案例，在五年內實現公司優化管理的目標。總結這些時，也要對一部分優秀員工介紹這些成功的大時空背景。
二、勝利的基礎
以上我說了三個方面管理的看法。下面說說，我們持續成功的三個要素。
1、必須有乙個堅強、有力的領導集團，這個核心集團，必須聽得進去批評。
2、我們應該有乙個嚴格有序的規則、制度，同時這個規則、制度是進取的。這個規則制度的重要特性就是確定性，這是我們對市場規律和公司運作規律的認識，規律的變化是緩慢的，所以，我們是以確定性來應對任何不確定性。
3、要擁有乙個龐大的、勤勞的、勇敢的奮鬥群體。這個群體的特徵是善於學習。
三、長期戰略利益與短期效益之間的關係
上面說了長期戰略問題，但，得活到那個時候，才會看見長期戰略的價值。沒有短期的成功，就沒有戰略的基礎。沒有戰略的遠見，沒有清晰的目光，短期努力就會像幾千年的農民種地一樣，日復一日。
持續有效增長，當期看財務指標；中期看財務指標背後的能力提公升；長期看格局，以及商業生態環境的健康、產業的可持續發展等。商業成功永遠是我們生命全流程應研究的問題。管理要權衡的基本問題是現在和未來、短期和長期。如果眼前的利益是以損害企業的長期利益，甚至危及企業的生存為代價而獲得的，那就不能認為管理決策做出了正確的權衡和取捨，這種管理決策就是不負責任的。
商業活動的基本規律是等價交換，如果我們能夠為客戶提供及時、準確、優質、低成本的服務，我們也必然獲取合理的回報，這些回報有些表現為當期商業利益，有些表現為中長期商業利益，但最終都必須體現在公司的收入、利潤、現金流等經營結果上。那些持續虧損的商業活動，是偏離和曲解了以客戶為中心的。
長壽企業與一般企業在平衡長期與短期利益的時候有不同的原則，而不同的原則**於對企業目的的認識。企業的目的是為客戶創造價值。
讀《大道至簡》（一）
大道至簡，書如其名，把我們認為很難得任務簡單化。愚公移山如此龐大的人物無非就通過順序 分支和迴圈解決了，由此可見，多麼龐大的專案都是通過簡單的程式語言實現的。何必要懷疑自己能不能程式設計，我們又不是弱智，程式語言也是語言，而且大致都是相似的，程式 演算法 結構，程式設計的第一要務是先把事情分析清楚，...
大道至簡第一章
第一節 程式設計的精義 僅僅就程式設計序來說，實在是一件很簡單的事，甚至可以說是一種勞力活。兩千年前的寓言，已經成就了一位工程名家 愚公。這位名家的身上，濃縮了專案組織者 團隊經理 程式設計人員 技術分析師等眾多角色的優秀素質。他的出現，遠遠早於計算機發展的歷史，甚至早於一些西方國家的文明史。從 湯...
大道至簡第一章
第一節主要講的是程式設計的精義，其中講到程式設計序是一項勞力活。先引入愚公移山的故事，愚公作為乙個兩千多年前的古代人，那時候還沒有計算機，更沒有程式設計，而他的身上卻濃縮了專案組織者 團隊經理 程式設計人員 技術分析師等眾多角色的優秀素質。他先是確定了專案的目標 即 畢力平險，指通豫南，達於漢陰 然...