有關管理的各種問題都會呈現在每乙個管理者的面前，這些問題紛繁、瑣碎，幾乎涉及到組織的每乙個人、每乙個環節。我也深知最重要的不是陷入在這些問題中，而是解決問題，因此我寫了一本書《管理的常識》，書中我詮釋了七個最基本的管理概念，即什麼是管理、組織、領導、計畫、決策、結構和激勵：
什麼是管理?管理是人、物、事三者的辯證關係，不同的組合就會得到不同的結果，而管理，就是確保人與物結合後能夠做出最有效的事情來，這也正是管理的魅力之所在。因此，管理就是讓下屬明白什麼是最重要的;管理沒有對錯，管理就是面對事實解決問題;管理是「管事」而不是「管人」;管理就是讓個人目標和組織目標合二為一;管理就是讓一線員工得到並可以使用資源。
什麼是組織?組織是指為了實現目標系統化的人的組合，組織是為目標存在的，組織最大的功效就是讓本不能勝任工作的人可以勝任。因此，正式的組織更強調責任、權力和目標，而非情感、興趣和愛好;在組織中人與人公平而非平等，承擔更大責任的人會獲得更大權力，從而具有更高的地位和尊重，某種程度上講，在組織裡最重要的是「正式身份」;分工是個人和組織聯結的根本方法;組織因目標而存在，意味著任何組織離開任何人都是沒有問題的，只要這個組織的目標是明確而有生命力的。
什麼是組織結構?組織結構有著自己的特性，一方面結構的作用是保持穩定，只有穩定的結構才可能產生效率，另一方面每一次結構的調整和重組，都意味著對於變化的適應。組織結構所要解決的就是權力與責任的關係是否匹配的問題，只有在匹配的權力和責任的關係中，組織管理才會發揮作用。所以，組織結構需要清晰地設計出溝通線、控制線、責任線和權力線，其中權力線和責任線是組織結構的縱向安排，溝通線和控制線是組織結構的橫向安排。
組織結構的縱向安排必須依照：誰責任大，誰權力大的原則，讓承擔責任的人具有最大的權力，離總經理最近;組織結構的橫向安排必須依照：做同一件事的人需要在乙個部門裡交由乙個經理來負責，盡可能的減少部門。縱向安排以實現績效、貼近顧客為主，橫向安排以提公升效率、降低成本為主。組織結構一定要依據責任而不是權力來設定，組織結構可以建立組織和個人之間的心理契約，組織結構需要配合企業發展的需要，影響組織結構變化的因素是策略、規模、技術和環境，因此領導人變更並不是組織結構改變的影響因素。
什麼是領導?領導是指影響別人，以達到群體目標的過程。這個定義意味著領導是乙個施加影響力的過程，是乙個管理職能，因此每乙個領導者以及每乙個管理者都需要發揮領導的職能。但是領導者和管理者卻有著根本的區別，領導者需要做的是：定立方向、構建團隊、促進變革;管理者需要做的是：解決問題、保持穩定、按章行事。換句話說，就是領導者對成長負責，管理者對績效負責。
領導這個職能最重要之處就是如何把人用好，在日常的管理中，用人會出現兩種情況：做好事情和做不好事情。如果所用之人可以把事情做好就應該授權，如果所用之人做不好事情，也只有兩種情況，一是不會做，二是不願意做。不會做就提供培訓，不願意做就要激勵，因此，領導的職能如果在管理中發揮的話，應該是授權、激勵和培訓。如果我們可以這樣理解領導的職能，就不會出現在管理中找不到合適的人來做事的情況，因為不管員工的能力如何，只要管理發揮領導職能，就可以產生績效，因此沒有不好的士兵只有不好的將軍，就是在說明這個道理。
什麼是激勵?激勵就是如何使人更好的、更願意的工作。首先我們需要了解到人為什麼工作。人要工作的理由是非常多的，但是歸結起來大約是五個方面：賺錢、消耗能量、社會交往、成就感以及社會地位，而激勵正是從這五個方面展開。在激勵中需要我們注意以下這些問題：漲工資並不會帶來滿足感，只會降低不滿;最低層次的需求如果得不到滿足影響力最大;人不流動也許是因為安於現狀不求發展;人的需求很難滿足所以需要引導需求;滿足高的員工並不一定帶來高績效;不公平是絕對的，公平是相對的;人會成為他所期望的樣子;在三種情況下激勵不發揮作用：工作超量所造成的疲憊;角色不清、任務衝突;不公平的待遇。如何使激勵措施有效?重要性、可見度和公平感是三個關鍵因素。
決策如何有效?決策是領導者的日常管理行為，一方面需要快速決策，另一方面又要保證決策有效。經常很多人問我，如何保證決策是正確的?我幾乎無法回答，因為這個問題本身就偏離了決策的方向，決策是為了能夠執行，而不是追求正確性，或者說決策正確性指的不是決策本身而是決策得到執行的結果。重大的決策必須是理性決策，而在這個決策的過程中，需要遵循這樣的原則：集體決策，個人負責，我之所以強調這一點，是因為很多決策其實是個人決策，集體負責。如果每乙個參與決策的人不能夠真正承擔責任，這樣的決策是無法理性的。我們需要了解到個人決策的侷限性，也需要了解到群體決策一定不是最好的決策，而是風險比較小的決策。當遭遇到重大問題的時候，決策是為了控制風險，這一點請大家一定要了解。
什麼是計畫?計畫就是為實現目標而尋找資源的一系列行動。計畫是管理中最基礎的職能，但也是大家最容易忽略其管理價值的乙個職能。對於很多管理者而言，計畫只是乙個紙面的文字，是年初上繳的提案，年底總結的參照，而在管理過程中用計畫職能來工作的人並不多。但是計畫確是所有管理的基礎，因為企業管理所有活動中最基本的活動是目標與資源，圍繞著目標展開責任、流程、控制等一系列的管理活動，組織目標決定管理的所有活動的出現以及這些活動的價值。我偏愛計畫管理還因為這個職能具有解決企業健康成長問題的能力。企業在其成長過程中需要協調三對矛盾：長期與短期，變化與穩定，效率與效益，計畫管理確定高層管理者為投資回報和市場占有率的增長負責，而這正是長期和變化的基礎;中層管理者需要對生產力和人力資源負責，而這正是穩定和效率的基礎;基層管理者需要對定額、品質、成本負責，這也正是效益和短期的基礎。在理解計畫時最需要提醒各位的是：第一，目標因為是基於對未來的**而無法合理，計畫可以確保實現目標的行動是合理的;第二，目標必須是每乙個人的目標;第三，計畫沒有變化快的原因是，計畫沒有包含變化。
對這些基本概念的正確理解才是組織與管理的真實內涵，很多管理者沒有很好的理解這些基本的概念，導致組織內部效率低下。很多人做的是無效的工作，更多的人並沒有感受到工作的成效，也無法獲得成功的喜悅，甚至疲憊不堪。這一切都源於管理者不能夠把理論變為常識，把理論依然看做是理論，而在實際工作中依然借助於經驗，這是特別需要改變的地方。我想到一段禪：
峨山禪師是白隱禪師晚年的高足，年老的時候，有一次在庭院裡整理自己的被單，信徒看到後覺得很奇怪。
信徒問：「您有那麼多的**，這些雜事為什麼要您親自整理呢?」
峨山禪師道：「老年人不做雜務，那要做什麼呢?」
信徒說道：「老年人可以修行呀!」
峨山禪師非常不滿意，反問道：「你以為處理雜務就不是修行嗎?那佛陀為**穿針，為**煎藥，又算什麼呢?」
信徒因而了解到了生活中的禪。
一般人對於修行的最大誤解，就是把修行與做事分開來看，這是概念的誤區。其實，無論是修行，還是任何其他的事情，如果不能夠運用於生活之中，不能夠運用於日常行為中，那就不是最好的，管理的理論也是如此。管理就是把理論變為常識的過程。
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