思科獲得2023年中國it渠道冠軍評選中的「ip語音產品冠軍」並不意外，因為思科是第一家將「ip語音」一詞延伸為「統一通訊」。從2023年之前的ip語音，到近些年的統一通訊，在到2023年之後的協作平台，思科一直是這一市場的領導者，而名稱上的變化，正好反映了近兩年思科業務發展思路上的變化。
統一通訊是轉型縮影
思科中國統一通訊市場總監毛熠星認為，統一通訊是協助平台的核心，從產品研發，到市場推廣，每年思科都會給予統一通訊足夠的支援。同時，不管是現在的協作平台，還是統一通訊，都是以網路平台為基礎，因此思科在這個發展方向上具有得天獨厚的優勢。
思科在統一通訊方面的發展恰好是近些年思科公司轉型的乙個縮影。如果沒有這種轉型，思科很難回答使用者下面問題：統一通訊與ip語音之間有什麼區別？如果統一通訊只能實現語音功能，我們為什麼要花5倍，甚至20倍的**買一部ip**機？
從某種程度上，統一通訊越來越依賴於軟體，越來越依賴於「思想」，也就是解決方案。思科敏銳地撲捉到這種變化，通過收購、自主研發、與合作夥伴合作，迅速進入到新的應用領域中。
思科的另乙個優勢在渠道培訓，每次思科推出最新的技術和解決方案，合作夥伴都能在第一時間得到培訓。毛熠星表示，培訓的核心是希望合作夥伴將解決方案的核心價值最快地傳遞到客戶端。在這方面，思科啟動了「合作夥伴自用」渠道政策，渠道商通過對新解決方案的率先試用，試用，更好地了解解決方案的賣點。（在本次評選中，思科以1.28分贏得單項第一。）
思科是平台
思科的另乙個特點是，從統一通訊推出的第一天起，就沒有將自己定位為產品**商，而是平台提供商。任何行業合作夥伴都可以基於思科的統一通訊平台推出自己的應用解決方案。
一直以來，思科都面臨著乙個挑戰——合作夥伴之間缺乏協同競爭。例如一部分思科合作夥伴以銷售路由器、交換機等網路產品為主，這種銷售背景可以幫助他們很容易地將銷售重心遷移到銷售ip語音產品上；但部分合作夥伴缺乏行業背景，不具有設計軟體的傳統，從ip語音產品再進一步遷移到統一通訊則困難重重。同時，思科還有一部分合作夥伴具有行業背景，具有軟體開發能力，但他們對統一通訊產品產品認識不深。
挑戰依然存在
即使在統一通訊概念推出三年後，統一通訊也依然面臨挑戰。這不只是思科面臨的挑戰，而是所有廠商面臨的共同挑戰。
首先，使用者對通訊通訊的認識還存在侷限。對此，毛熠星認為，說中國使用者對統一通訊認識不足並不確切，一部分使用者，如外資企業，他們的it融合已經基本完成，已經認識到統一通訊與行業解決方案相融合能夠帶來的價值，此類使用者會在專案建設前，已經開始對統一通訊平台提出具體的建設需求。另一部分本土使用者還沒有完成it系統融合，甚至語音、資料、應用系統分屬不同的部門管理，而不同的部門看到統一通訊的價值不同，對於這樣的使用者，還需要廠商進行引導。[nextpage]
其次，市場中沒有統一通訊的專業方案商，或者說，市場上還沒有將統一通訊當作主要收入**的方案商。為培養專業的方案商，從2023年開始，思科一直將統一通訊視為特區，給予了特殊的渠道政策。
但同時也可以觀察到，思科對統一通訊渠道的政策支援力度在逐年遞減，對此，毛熠星表示，市場在逐漸接受統一通訊概念，合作夥伴的主要需求已經從單一的專案中獲得更多的利潤，改變為希望廠商將統一通訊的價值更好地傳遞給客戶。「思科一直在保持具有活力的渠道政策。思科走的很快，但思科並沒有與合作夥伴脫節，因此不會出現這種現象——思科在引領市場，合作夥伴不知道向什麼方向走。每當合作夥伴拿到使用者的最新需求反饋，他們總會問思科：如何理解使用者反饋，思科有什麼好的解決方案。」
在渠道政策中，思科更看重政策延續性。統一通訊銷售週期要遠遠長於其他專案，專案通常包括以下幾個階段：使用者需求明確階段、專案評估階段、合作夥伴定製軟體開發階段、專案實施階段。因此，乙個統一通訊專案銷售週期在3~12個月。毛熠星說：「如果銷售政策不能保持很好的延續性，就不能保證合作夥伴的積極性。同時，保持渠道政策的延續性也有助於讓合作夥伴看到，思科在對統一通訊長期的投入。」
在渠道政策中，還有一部分非常重要——如何保持合作夥伴的銷售贏利性。有渠道反映，與前兩年相比，統一通訊的銷售利潤已經出現顯著下滑。毛熠星並不認同這種意見。「統一通訊產品銷售利潤下滑，但服務利潤已經凸顯，例如統一通訊的系統設計、系統優化、後期服務。此外，合作夥伴如果開發出針對行業客戶的應用軟體，思科可以幫助其移植給其他方案商，這也可以成為渠道新的利潤增長點。」
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