過去的一年可以說挑戰不斷，行業中也出現了很多突破傳統思維觀念的事件。犀思雲創始人兼ceo張雄國結合公司所在行業和b2b領域的特性，將公司需要轉向的目標清晰地概括為十個方面。
這兩年看到很多關於網際網路思維、管理、模式方面的**，主流是專家學者的聲音。這半年我們在十個方面做了很多實踐，取得了一些小的成績。應朋友之邀將其分享出來，希望能和更多的朋友**實踐過程中的一些問題。
首先我們看看為什麼不進則亡。我基本上是懷著敬畏之心，在迷茫、探索、反思中度過的上一年度。近兩年對我來說出現了太多挑戰，包括既有知識結構新鮮名詞，諸如大資料、網際網路思維、精益創業、敏捷開發、ott等名詞，又有突破傳統思維觀念的事件，例如餘額寶的出現、滴滴打車和快的打車的瘋狂推廣等。我真真切切地感受到了這些事件和背後的思維方式對我的衝擊。經過一段時間的學習和理解，從最初的不解到接受，再到現在帶點批判性地重新定義，我覺得非常有必要把這些觀念分享給大家。結合我們公司所在行業的特徵和b2b領域的特性，我將公司日後必須要轉向的目標總結為以下十點。
管理思維要符合網際網路思維
公司經營活動圍繞使用者體驗為中心的服務思維
之前我給市場、銷售、渠道和產品的負責人發了一封郵件，要求大家對測試使用者的資料進行收集和反饋。因為我們是標準的體驗式銷售的行業，目前幾乎所有的產品都可以測試。每一次測試就是一次生意機會、乙個傳播口碑好壞的渠道、乙份給我們改進產品的建議。對我們來講，客戶是最好的產品經理。從我們的銷售第一次接觸客戶，或客戶第一次訪問我們的**，甚至第一次聽到我們的名字，客戶的體驗之旅就開始了。測試算是開啟合作之門的深度體驗了，在產品使用過程中讓客戶不停地感受產品效能、安全感和穩定度。客戶日常服務、投訴處理、客戶回訪關懷等都是為了提公升客戶體驗。這個目標貫穿了我們產品設計、銷售、市場活動、客戶服務等各個環節。每個環節的細節處理水平乘以各環節在客戶體驗中的比重就是客戶對我們服務體驗的得分。這裡我們要強調的是服務思維，我們清楚地知道，銷售的是綜合了資源、技術和感受一體的服務，而不是產品。特別是b2b行業，無論iaas、paas、saas，最終都是s，也就是服務。資源、產品、市場、銷售、服務的規劃和實施都要以提供滿足客戶體驗願意付費的服務為中心。這樣就不會出現產品做出了客戶不願意買的東西等問題。
和任何流程相關的行為要符合人性本源的簡約思維
再過三年我將邁入不惑的年齡段，到這個年齡段我無奈地發現，人之初的本性除了對真善美的嚮往外，日常行為都是由怕麻煩、貪便宜這些本性所驅動，不同的人最終取得不同的成就就是和自我抗爭的結果導致。所以我理解了西方宗教宣揚的人的原罪理論。有個客戶曾給我講過乙個故事，某保險公司巨資推廣移動端投保效果不佳，走馬換將來了乙個網際網路圈子的牛人，他只用了百分之一的預算投入達到了原計畫100倍的效果。方法很簡單就是把原來使用者在移動端上需要8步才能完成的交易縮減到2步，這樣神奇地達到了100倍銷售額的效果。最底層的邏輯就是利用了人性懶惰的原罪，讓流程簡單化。所以我們無論對內對外的流程，包括內部系統的使用和外部產品的體驗都要符合簡約思維，讓使用者簡單，這是符合人性的根性的。
開展任何新業務要遵循產品設計的迭代思維模型
之前有段時間，我在蘇州公司待得時間比較久，當時大概20多人的團隊來推廣我們真正意義上做的第乙個產品iqm。蘇州的團隊很努力，我覺得產品也不錯，但就是沒有願意付費的使用者。在我最困惑的時候，風行總裁唐總推薦我看一本書，書名《精益創業》，作者是eric rise。說實話第一遍我沒太看懂，就放下了。大概過了三個月，由於某些事情的觸發我又一次拿起了這本書，這次算是看懂了。其中的乙個核心思想就是產品開發的所有的認知要經過實踐的驗證。基本模型是先鎖定目標客戶-提供最簡化解決方案和模型-反覆修改-產品迭代-小範圍內獲得核心認知-大規模的高速增長。看懂這本書之後我明白了當時我們蘇州團隊的困境和原因。明確了以後我們無論拓展任何新業務必須遵循這個迭代模型。看懂這本書和理解這個模型對我個人受益匪淺，我也希望所有從事產品開發的同事能夠受益。
內部組織結構要兼顧社會化思維
十二年前系統地開始學習管理時接觸了一門課程叫組織行為學，裡面提出了乙個觀點，企業內部存在正式組織和非正式組織（企業內小群體）兩種組織形態。正式組織由組織架構決定，而非正式組織由社會化關係決定。這是個挺複雜的話題，我們來聚焦一下內部群組的概念。由兩個重要因素促成了我關注內部群組：第乙個因素是我們的業務變化性很強加之創業階段的人員規模限制，難以形成非常細緻化的分工，這就需要每個人適應多種角色，可以這麼說，不願意接受多角色和多崗位的員工是不符合我們用人標準和價值觀的；第二個因素是頻繁的跨部門配合導致傳統的對人負責的組織架構很難配合我們的業務，我們必須在保證只有三層的扁平化結構下面具備很強的靈活性。
要解決以上問題我們就要利用好社會化關係投影到企業內部的非正式組織，將之引導為我們企業的內部群組。我們是做網際網路網路服務出身，更要倡導網路化的組織結構，即每個人都是網路中的乙個節點，每個人的重要性和地位是由他的連線數決定，也就是被需求的請求數。不被大家需要，無法和別人建立有價值連線的人會被自然淘汰。我們的企業結構除了組織結構決定的少數動力節點外，通過群組我們形成更多的動力節點。公司變成乙個平台，每個員工都可以是導演和主演，只要你能充分調動人和資源，創造價值和傳播正能量，你就能走到平台**。
營銷活動要具備基於社會關係的傳播思維
結果關鍵指標和過程關鍵指標要有大資料思維
最近我們對銷售、產品、市場、渠道這4部分工作的結果關鍵資料和相關過程關鍵資料加強了管理，並計畫成立乙個專門的群組來彙總和分析這些資料。抽調財務、人事、行政等部門的女同事來輪流幫我們做會議記錄、資料彙總及分析。未來有價值的公司，一定是資料驅動的公司。所謂的大資料思維我到現在還沒有理解得很深，但有乙個觀點一定要和大家分享——在大資料時代，我們知道大資料是什麼就夠了，不必非要知道為什麼，讓資料自己說話。人的思維要從對因果關係的追求中解脫出來，轉而注意到相關關係的發現和使用上。比如對銷售人員的考核看結果資料是什麼，注意什麼行為能改善他的結果資料，而不像以前那樣去分析為什麼。
產品線設計以及渠道、市場的工作要有開放合作的生態圈思維
網際網路本身就有開放消除資訊不對稱的特性，我們作為整個生態體系中基礎層的乙個環節，必須以開放的心態來與上下游的企業展開合作。有些時候我們是別人的一部分，有些時候別人是我們的一部分，形成乙個你中有我、我中有你的局面。所以產品、渠道和市場三個部分一定要歡迎有價值有意義的合作，把握好企業的核心競爭力，能迅速整合其他企業的核心競爭力，實現多贏。我們這個生態圈鏈條太長，完成閉環不現實，一定要有快速整合、開放合作的生態圈思維。
牢記流量、增量、體量的公司業務運營思維
我們公司所有產品都是和流量相關的，計費單位以m或g計算（m或g是流量單位）。流量對我們來說代表的就是我們產品體系裡的資料流通量，如果不能正確理解流量我們就不能深刻地了解行業和做好服務。
增量的概念我分成兩個角度去看。第乙個是傳統客戶新業務形態的增量，原先舊的it架構不動，新增的業務型別要以雲的形式來實現。第二個是新增的市場和使用者。比如原來沒有網路教育這個行業現在有了，以前沒有手遊現在有了。我們在設計產品和營銷時如果沒有增量的概念，一味地陷入和原有的it架構競爭，未關注到新的市場的形成、沒有歷史it和資料報袱的使用者群體的話，效率會極其低下。
體量的概念是指我們要有整體業務規模的意識。我們屬於典型的規模經濟，在沒有達到規模不經濟的轉折點前我們還是要注重整體規模的視角看待具體的事宜。另外從微觀上我們將服務的使用者按單個體量劃分了4個級別，每乙個不同級別的使用者我們採取的營銷和服務策略都不一樣。一線部門的所有人得知道並理解這個概念。
跨部門協作要有尋找低效點的跨界思維
我們每個人都有自己的慣性和盲點。前面講了我們要通過群組的形式解決跨部門協作的障礙。這樣產品會看到銷售的那一面，銷售會看到運維的那一面等。在這個過程中我覺得最重要的部分是通過跨部門的協作將原有由慣性和盲點導致的低效點找出來，並通過互補合作將之克服，實現大家的共同成長和複合型人才的培養。
結合上述所論我想持續地實現以下目標：
乙個去中心化：由幾個中心變成多個中心；
兩個必須跨越： 跨部門的協作和跨區域的管理；
三弱三強：弱化分工界限，強化協作配合；弱化人，強化事；弱化形式，強化結果；
四個方面的進化：快速適應市場外部環境的服務產品體系的進化；營銷部門營銷模式的進化；管理模式和組織模式的進化；管理模式的固化和業務支撐系統的進化。
實現上述目標需要全體人員的共識和努力，我不知道我所表達的內容有多少人能明白，但我想一定要和有共識的人一起走下去。現在必須要建立共識，不進，則亡。這是我給自己的底限，希望有能力、有想法的人能置身其中，一起進化 。
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開發通用工具，不進則退
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