目錄
1、首先，沒有乙個很有效的估算方法。
2、我們採用的估算技術隱含的假設人和月都可以互換，錯誤的將進度與工作量相互混淆。
3、由於對自己的估算缺乏信心，軟體經理通常不會有耐心持續的估算這項工作。
4、對進度缺少跟蹤和監督。
5、當意識到進度的偏移時，下意識的反應是增加人力。
在眾多的專案軟體中，缺乏合理的進度安排是造成專案滯後的最主要原因，它比其他所有因素加起來的影響還要大。
在專案安排的初期，專案管理人員大多數都會秉持一種樂觀的態度：一切都將運作良好，每一項任務僅花費它所「應該」花費的時間。但在很多時候這只是乙個錯誤的假設，畢竟專案初期的安排是在資訊比較缺乏的時候做出的，帶有嚴重的主觀主義色彩。導致專案計畫變更的因素有很多。在單個的任務中，「一切都將運轉正常」的假設具有可實現性，因為所遇到的延遲是乙個概率分布曲線，「不會延遲」具有限定的概率，所以現實情況可能會像計畫安排的那樣順利。然而大型的程式設計工作，或多或少包含了很多任務，某些任務間還有前後的次序，從而一切正常的概率變得非常小，甚至接近於零。
第二種謬誤的思考方式是：用人月作為衡量一項工作的規模是乙個危險和帶有欺騙性的神話。它暗示著人員數量很時間是可以互相替換的。 人員和時間的互換僅僅適用於以下情況：某個任務可以分解給參與人員，並且他們之間不需要相互的交流。比如crud等一些簡單重複的工作。
絕大部分情況下，任務之間是需要協作的，所以我們需要考慮溝通成本。溝通所增加的負擔有兩部分組成：培訓和相互的交流。如果使用成熟的微服務技術，那麼業務培訓相對於技術培訓會花費較多的時間，而從需求梳理到概念設計，再到系統設計，再到編碼，再到測試，這整個流程在溝通上花費的時間更多，並很快會消耗任務分解所節省下來的個人時間。這時專案管理人員會考慮新增更多的人手，但實際上有可能會延長了而不是縮短了時間進度。
對於測試人員而言， 由於系統的複雜程度不斷增加，以及我們的樂觀主義，每迭代乙個大的版本（小版本更容易控制，所以提倡敏捷開發），通常實際出現的缺陷數量比預料的要多得多，因此，測試進度的安排常常是程式設計中最不合理的部分。
受限於客戶的需求緊迫程度，會不斷的調整任務的優先順序（尤其是純外包類的專案，公司內部平台型別專案相對變化較小），導致專案計畫不斷變更。
這時有兩種解決方案。
（1）開發並推行生產率圖表、缺陷率圖表、估算規則等，而整個組織最終會從這些資料的共享上獲益。
（2）或者，在基於可靠的基礎的估算出現之前，專案經理需要挺直腰桿，堅持他們的估計，確信自己的經驗和直覺總比從期望派生出的結果要強的多。
但是無論怎樣專案經理都會疲於應對，需要極強的耐心和勇氣。
專案進度嚴重落後的情況下，增加人手需要慎重。很多時候向進度落後的專案中增加人手，只會使進度更加落後。首先應該考慮的解決方法是
（1）重新安排進度。在新的進度中分配充分的時間（通常加班是乙個選項）以確保工作能仔細、徹底完成，從而無需重新確定時間進度表，這要求專案經理有非常豐富經驗的專案管理經驗。
(2）消減任務。根據優先順序或者重要程度調整專案計畫，是乙個簡單且可操作性非常強的選項。
最後 ，如果專案進度嚴重落後是因為需求增加，任務模組變多，那麼就非常需要新增響應的人手。
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