pk每天都在進行…
技術經常和產品或者叫做業務部門做pk，有的有效率，有的甚至僅僅是無謂的爭吵。
我們先來給出劉韌式的斷語體：
1：爭吵是正常的，也是必要的。業務部門一定要學會和技術部門爭吵的技巧。
2：劉韌語：「誰都不是超人。所以，大事情一定是很多人一起做的。很多人一起做事情，難免有摩擦。自己還咬自己舌頭呢？」我們歡迎有摩擦，創業團隊更需要摩擦，而不是和和氣氣。和和氣氣的創業團隊就意味著平淡無奇的產品。摩擦是常態。
3：兩部門的manager需要能夠隨時跳出三界外，看爭吵的流程是否可以提出乙個框架，從而能夠引導爭吵步入正軌，成為有益的爭吵，成為總是有產出的爭吵。
4：誰能夠先一步提出決策流程的框架和執行細節，誰能夠推動爭吵發展到最後成為有益的成果，誰就將掌握話語權。
5：不要急於下定論。不要急於短時間內解決問題。要分成三種方案來打：短時間內應急解決的立即啟動，較長時間內折中方案的設計，長遠解決的思路記錄下來並安排時間做頭腦風暴。
6：多總結固定套路打。
因緣際會
業務部常常引發pk的原因有幾種：
當業務部門提出對現有產品的改良時，最容易招致技術部門的反擊。這時候，往往兩票人等在以往的產品細節優劣上爭執不下，這可以理解，技術工程師們肯定不願意承認自己的執行思路有問題，業務們往往也不願意承認自己先前對需求的解析不清楚以至於執行走了樣。
當業務向技術提出一波又一波的需求並設定嚴格的完成期限時，技術往往會本能地躲閃。現有的問題還有一堆未解決，新的執行思路又難以讓技術看到光明或者執行上的穩定性。一旦讓技術感覺新需求又是一輪無間道，而不是乙個形成了理論、按固定套路打的思路，僅僅是產品部門的試驗性或純粹感覺性的產物，技術不願給自己招惹新麻煩。
其實，很多事情到最後考驗manager或leader的是對人性的理解和應對之策。不單單是it，也不單單是銷售崗位才需要了解人性。
那麼我們如何來擬定框架呢？
在管理學上，有乙個概念叫「決策流程」。大致為，
第一步，問題發現和問題確認。
之後確定決策目標。
擬定備選方案。
評估備選方案。
行動方案的選擇。
那麼如果翻譯成spencer johnson先生的《」yes」or」no」:the guide to better decisions》中淺顯易懂的話如何解呢？
提出你真正的需求告訴自己所有可以選擇的方法
第二階段，我們要記住一點：
1：「我們收集的資訊越多，就會發現自己的選擇越多」
2：不要急於下結論。
往往產品部門在自己的窩裡想得美美的，於是就攜帶著乙個橫空出世的具體執行思路來找技術要求實施。技術如果不以為然，產品們就彷彿受到了侮辱。
實際上，此時一定要產品部門靜下心來了。spencer johnson先生告誡我們：「當你思考乙個決定，問自己：『我真的深思熟慮了嗎？』這個時候，最好把這個決定放一放，先睡一覺，第二天早上再拿出來重新審視一番。」「乙個決定帶來的結果可能影響到下乙個決定----只是我們常常沒有意識到這一點----因為我們必須重視這種以前沒有意識到的關聯。」
之所以技術最為頭疼的業務無間道們變動來變動去，其實大多數原因就出在「乙個決定帶來的結果可能影響到下乙個決定」，於是，大傢伙就跟著這種連串影響連滾帶爬的。這種就好像最近的莫斯科宣布4月1日起外國人不允許從事零售業務，執行倒是雷厲風行，但是伴隨而來的不是莫斯科市民的既得利益，而是物價迅速飛漲，**不足，全市70%的零售攤位沒有本國人來填補空當，於是不得不緊急叫停。
所以這個「擬定備選方案」決策階段一定要多聽聽各方建議，不要把業務的既成方案塞給技術。技術呢，也多提幾個，應急的方案，短期內能適應潛在變化的方案，長期致力於吸收這個新創意而又更臻完美的方案。
然後呢？
對事情深思熟慮
spencer johnson先生說了「專注於你真正的需要，告訴自己所有的選擇，把每種選擇從頭到尾想清楚，更好的結果就會自然而然地呈現在你面前。」
「要作出更好的決定，我就要問自己，『這樣下去會發生什麼？接下去又會發生什麼？然後會怎樣呢？』直到我深思熟慮後再作決定，並且確定它能帶來更好的結果。」
這就是決策流程的「評估備選方案」。
我發現，業務部門技術部門往往把精力耗費在前面問題發現和問題確認了，在長時間的爭吵後，到了真正需要深思熟慮的這個階段，卻筋疲力盡，匆匆決定，於是參加會議的人們離去時都有虎頭蛇尾的餘味咂摸。
最後，才是「行動方案的選擇」階段。
當你們結束會議的時候，捫心自問：
我有沒有滿足自己的真正的需要，告訴自己所有可以選擇的方法，並對事情深思熟慮？
□是□否
職場生存 技術產品永無休止的PK賽
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