一、生命週期與方**
專案的生命週期與方**，是專案的紀律，為專案開展劃出了清晰的界限，以保證專案程序。生命週期主要是協調相關專案，而方**為專案程序提供了持續穩定的方式方法。
生命週期通常由專案的階段組成（包括：開始、規劃、執行/控制、完成），或由工作的重複週期構成。專案生命週期的細節一般都會隨具體業務、專案、客戶要求而改變。因此即使在同乙個專案中，週期也會有多種可能的變化。對工作細緻度、檔案管理、專案交付、專案溝通的要求體現在生命週期標準和考核的方方面面。大專案的階段一般更多更長，而小專案的階段少，考核點也少。
與生命週期類似，專案方法也因專案而易，細節關注程度高。產品開發專案的方法經常涉及使用何種工具或系統，以及如何使用。資訊科技專案的方法包括版本控制標準、技術文件管理、系統開發的各個方面。
專案方法往往不是由專案團隊自行確定，而由公司為所有專案設定。採用與否，其實專案團隊沒有太多選擇。公司管理層設定的方法本身代表權威，也是你作為專案領導獲得專案控制權的乙個途徑。考慮專案方法某方面的作用時，始終要把握其對專案人員管理的效率，即在可能出現問題的地方爭取正面效應。
二、專案定義
清晰的專案描述決定了你的專案控制能力，因為接下來所有工作都在描述範疇之內。不管你如何並為何要進行描述，你要對你的專案進行書面定義，讓專案各方和專案組隨時參考。
專案定義的形式和名稱各式各樣，包括：專案章程、提案、專案資料表、工作報告書、專案細則。這些名稱的共同點在於，專案主管方和其他相關各方面從上而下地傳達了他們對專案的期待。清晰的專案定義還包括以下方面：
•專案目標陳述 （一小段文字，對專案交付成果、工期、預期成本或人力進行高層次的描述）
•專案回報（包括商業案例或投資分析的回報）
•使用中的資訊或客戶需求
•對專案範圍進行定義，列出所有預期的專案成果
•成本和時間預算目標
•重大困難和假設
•描述該專案對其他專案的依賴
•高風險、所需的新技術、專案中的重大問題
努力將盡可能多的具體資訊，囊括在專案描述或章程中，並使其在專案主管方和相關方面獲得認可，進而生效。
三、合同與採購管理
不管你在你的組織內有多大的影響力和權力，你對受僱於其他公司的專案成員的影響會比較小。雖然不一定普遍適用，但你可以盡量不將專案工作外包，這是提高專案控制力的乙個技巧。
在考慮啟用合同商或外部顧問之前，對整體採購流程進行重檢。尋找有服務合同起草經驗並可以幫助你的人。
建立成功的外包關係需要時間和精力，這些工作要及早著手。為了不誤專案工期，你要及時做到所有細節到位，所有合同及時簽訂。你打算外包哪部分專案交付成果，對這部分工作的細化就是你實施專案控制的著手點。記錄這些細化內容、評估和接收標準、所有相關要求、必要時間規劃。專案定義資訊一定要包括在合同之內，相關責任及早確定。和所有你考慮到的**商討論這些要求，這樣你的專案期望才會在各方之間明晰。
四、專案規劃、執行、跟蹤
作為專案領導，通過制定有力的規劃、跟蹤、執行流程，你可以建立專案控制的基礎。爭取各方面的支援，進而在專案內全面推廣。
讓專案組成員參與規劃和跟蹤活動，這可以爭取大家的支援並提高積極性。睿智的專案領導往往大範圍地鼓勵參與，並通過流程匯聚大家的力量。當大家看到自己的努力以及對專案的貢獻被肯定的時候，專案很快就從「他們的專案」變成「我們的專案」。當專案成員視專案工作為己任的時候，專案控制就會簡單得多。較之於漠不關心的團隊，此時的專案管理成功機率更大。運用專案管理流程也會鼓勵專案成員的合作，這也讓你的專案控制工作更加輕鬆。
五、變化管理
技術性專案中問題最集中的方面就是缺少對具體變化的管理控制。要解決這個問題，需要在專案的各方面啟用有效的變化管理流程。
審查變化提案的時候，要注意該提案是否對變化有清晰到位的描述。如果變化提案的動因描述得不清不楚，該提案就要打回去，並且要求對變化所帶來的益處進行定量評估。對於那些僅侷限於技術解決方案的變化提案，要多打幾個問號，因為提案人也許不能全面地判斷問題。如果變化提案過多地關注問題的解決，而不注重實際問題，打回去並要求關注具體的業務形勢。
最後，如果不接受某變化提案，一定要做到有理有據。而且，對專案時間、成本、精力等其他相關因素所受的影響，進行合理的估計。
六、風險管理
風險管理的流程能讓你制定出全面的規劃，找出潛在的麻煩，就風險問題的解決方法達成一致，**嚴重的問題。
風險管理要做到事半功倍，就要與專案規劃同時進行。進行專案工作分解安排時，注意對專案活動的不恰當理解；分配專案任務和開展評估時，尋找風險；資源匱乏或專案資源不足，或專案工作依賴於某乙個人時，要知道風險的存在。分析專案工作將遇到的困難，鼓勵所有參與規劃的人在規劃過程中，設想最壞的情況和潛在困難。
七、質量管理
質量管理提供了另一套搭建專案結構的流程，保證專案領導提出的工作要求乙個不落地執行到位。專案質量的標準分兩類：行業內實行的全球質量標準，公司或專案獨有的質量標準。
如果你的公司實行或接受了質量標準，要注意該標準對你和你的團隊有何要求。具體而言，這些標準會包括iso 9000標準或六西格瑪。進而確定質檢清單、質控流程及相關要求，並將其與你的專案規劃進行整合。專案必須遵守的書面步驟、報告、評估，對團隊成員是強有力的推動，讓大家步調一致。標準比你的臨時要求更有效。
質量管理流程還能將專案要求與客戶心聲聯絡起來。不管你說什麼，只要是在傳遞客戶或使用者的要求，你都要加以強調。市場調查、標桿分析、客戶訪談都是評估和記錄使用者需求並確定專案要求價值的好工具。
八、問題管理
專案開展過程中問題的出現不可避免。在專案初期，在資源、工期、優先事項等其他方面為專案的問題管理確定流程。爭取讓團隊支援及時發現、跟蹤、解決問題的流程規定。建立跟蹤流程，記錄當前問題。問題記錄資訊包括：問題描述、問題特徵或表現（用於溝通）、開始時間、責任人、目前狀態、預計結束時間。
處理待解決問題的流程很簡單，包括列出新問題的流程、定期複查待解決的問題、處理老問題的方法。對於沒有太多組織管理權的專案領導而言，問題跟蹤流程的力量在於讓其把握了問題狀態和進度的實時資訊。一旦問題責任人承諾了問題解決的時限，你可以任意公布問題解決過程中的變數。不管問題責任人是本專案成員，還是其他專案或部門的成員，誰都不樂意隨時將自己的大名置於人們質疑的目光中。問題清單的公開使得掌握該清單的人獲得一定的影響力和控制力。
九、決策
專案管理時時有決策，快速得當的決策對於專案控制至關重要。即使專案領導掌握了控制權，完善的集體決策流程仍然裨益頗多，因為共同決策能獲得更多內部支援，效果自然會更好。
專案工作中的決策絕非易事，專案組內紛繁複雜的觀點讓決策更加困難。專案各方認同的問題解決流程可以簡化決策的過程，照顧各方要求。
盡早和你的專案組一起設立決策流程，或採用現有流程，或對現有流程做適當的修改。好的決策流程能為你的專案控制提供強有力的支援。該流程應該包括以下步驟：
•清楚地陳述必須解決的問題。
•吸納所有需要參與決策或將會受該決策影響的成員參與決策過程，這樣可以爭取團隊支援。
•與專案組一道重審專案陳述，必要時進行修正，讓每位成員獲得一致認識。
•與專案組一道確定各標準的權重（所有標準的權重總和為100個百分點）。
•設定決策的時限，規定用於調查、分析、討論、最終決策的時間。
•開展頭腦風暴，在規定時間內盡可能多地產生決策想法。多方發展整個專案組都能接受的想法。
•通過集體投票的方法進行篩選，至多確定六個考慮項進行具體分析。分析其與決策標準的契合度。
•理性對待討論中出現的異議。有必要的話，可增加決策標準。
•根據評估和權重標準，將這些選項進行排序。
•考慮採用首位選項的結果。如果沒有異議，則結束討論並開始實施決策。
•將決策寫入檔案，並與團隊成員及專案相關方面溝通決策結果。
十、資訊管理
專案資訊是非常關鍵的資源，如何管理值得仔細思考。有的專案使用**和網路伺服器，或資訊管理系統，進行專案重要資訊的儲存。有的專案則使用群件來維護專案檔案，並提供電子郵件等服務。
PMBOK 專案管理 九大知識領域和五大流程
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