營銷有4p（產品product、**price、地點place、**promotion
），至於後來的4c和4r等都是概念的演繹，對企業最有用的還是那4個p。而如何組合這4p是重要的，所以我們把營銷研究從4p的要素研究，發展到組合的研究。如何組合4p？國內對這方面的**非常少，倒是《孫子兵法》頗有論述。其實三十六計本身並不重要，重要的是它們之間的動態組合和使用條件，而使用的原則就是模式。[br]
我認為：營銷有且只有四種模式。以前是把4p看成是在乙個平面上的四個點，現在我們把它變成錐體：其中乙個p是戰略性的，其它3p圍繞這乙個p來組合。這種超靜力結構就非常有力。由此，我們就可以把營銷模式分為分別以產品、渠道、**和**為核心的模式，其它林林總總的營銷招術，比如：服務營銷、娛樂營銷等，都可以歸到這裡面來。
一、以產品為核心的營銷模式
以產品為核心進行營銷策略的組合。典型的如：it行業和醫藥行業。在it行業，沒有分銷的概念，只有**商的概念，渠道扁平、混亂、無管理而且扎堆，但只要能滿足市場的變化就行。因為it行業遵循摩爾定律，產品更新非常快，要求渠道快速響應。隨著新品推出，舊貨馬上跟進降價。企業十之七八的營銷費用是用於新產品推廣，而不是投入渠道和包裝等。
在這種模式下，營銷組織以產品經理為主，營銷的策源地也來自產品經理。
摩托羅拉在進中國之前12個月才研發乙個新品，現在在中國是4個月研發乙個新品。由於其技術能力強，所以營銷以產品為核心，渠道很簡單，全國有幾個大的**商就可以了，不用深度分銷。摩托羅拉的這種模式會對競爭對手造成致命的殺傷力，但這種模式中國大部分企業做不了，因為中國企業大都沒有核心技術，所以做不到以產品為核心。
三星手機採用的也是以產品為核心的營銷模式，針對競爭對手諾基亞、摩托羅拉在中國市場產品更新速度相對較慢的特點，不斷推出手機新品，與中國消費者物質生活水平同步，獲得消費者的熱切關注。三星每年要開發幾百種新產品，平均每隔3個月，就會推出針對不同目標客戶定位的新產品，這使三星的品牌保持了旺盛的生命力，不斷鞏固在消費者心中的形象。
反觀2001～2023年，tcl等國內手機廠家也是類似三星手機的做法，目標客戶也基本一致，但具體運作上只是「形似神不似」。最大的問題就是在產品技術上、個性化的外觀設計上不能做出實質上的推陳出新，而且產品不合格率太高，也嚴重地損害了品牌形象。
所以，企業要根據自己能力的不同，選擇不同的模式。我們都知道「設計的三星」和「技術的索尼」，而相同行業的企業所選的營銷模式之所以不同，正因為各自所掌握的能力和資源不一樣。
二、以**為核心的營銷模式
以**為核心進行營銷策略的組合，產品、渠道和**策略都以**戰為核心。典型的企業比如：格蘭仕。過去一台微波爐3000元一台，現在賣300元還送很多東西。格蘭仕發動了一波又一波的**戰，每波的降價幅度都在30%以上。但是其新產品的技術差異並不大，大都是功能的重新組合，是人為製造差異化，為的是配合**戰。而它的渠道也是扁平化，直接控制終端。廣告也是圍繞**展開的，這是典型的以**為核心的模式。
這種模式對資源和能力有如下要求：要有大規模的生產能力，行業要有規模經濟性，規模曲線非常明顯。格蘭仕是從國外搬來的生產線，同時也拿來訂單，通過擴大生產規模來降成本，實現雙贏，提高了整個產業的效率。
以**為核心的模式本身有合理性，但不可用過了頭。
採用以**為核心的營銷模式，其營銷組織的管理重心較高，營銷權力在總部，下面人執行好就行了。銷售隊伍不大，渠道結構扁平。目標市場明確，通過**張力擴大市場份額，比如：**降5%，市場份額能擴大10%，企業就贏了。
由於中國企業的能力就是依靠廉價人力進行低成本製造，還沒有能力建營銷組織和渠道，也沒有能力進行大規模的**，銷售隊伍能力也不足，所以許多中小企業和行業挑戰者經常採用這種模式。
三、以**為核心的營銷模式
以**為核心進行營銷策略的組合，其餘3p圍繞**展開。在這種模式下，營銷組織和營銷的核心動力來自於產品推廣。大部分保健品和部分藥品，以及一些化妝品採用這種模式。比如：安利就是以市場推廣為核心展開產品市場策略的組合，廣告不多，渠道也看不見。
應用這種模式要求企業的企劃能力和品牌傳播能力比較強，有管理能力和激勵能力。產品雖然有一定差異性，但並不需要許多原創的差異，有組合差異和功能差異性就行。一般情況下，這種模式需要產品的目標人群比較精準，比如：腦白金定位中老年，安利定位於職業白領等。
這種模式下，營銷組織模式有多樣性，營銷重心比較高。需要統一企劃，策劃重心高，執行重心卻比較低，走兩極，營銷組織非常簡單，人力資源質量要求高，組織管控體系要求也高。
例如：腦白金的營銷就是採用了以**為核心的模式。腦白金作為單一品種的保健品，以極短的時間迅速啟動市場，在2－3年內創造了十幾億元的銷售奇蹟。首先是因為其目標人群和形象的精準定位。針對中老年消費者，腦白金訴求的概念就是「年輕態」、「健康品」。訴求原理是腦白金使人體進入年輕態，年輕態可以解決衰老導致**老化、老人斑、心臟病、高血壓、免疫力下降、性能力下降等。定位問題確定後，腦白金以軟性文章和宣傳冊為主要手段，利用**和終端，有節奏地進行「空中」和「地面」有效協同的立體整合傳播，同時，「腦白金」作為商標，也阻止了競爭對手進入。
雖然很多人對腦白金鋪天蓋地的電視廣告轟炸、隨處可見的軟文宣傳衝擊，以及「收禮只收腦白金」的喧囂褒貶不一，但是從商業運作和營銷管理角度來說，腦白金還是提供了很多好的經驗和做法。
四、以渠道為核心的營銷模式
以渠道為核心進行營銷策略的組合，典型的就是和君創業倡導的深度營銷。深度營銷相當於有協同性的兵團來打那些散兵。
這是中國大部分企業採用的模式，因為：第一，中國大部分企業沒有產品競爭力；第二，產品低成本程度相似；第三，高空傳播對資源的要求高，大部分企業沒完成原始積累，高舉高打的傳播方式做不了，而人員推廣的方式需要產品可以高加價，這種方式中國企業也做不了。
隨著消費者不斷理性，這個模式會慢慢失效。中國市場大而且多元化、城鄉差異也大，流通發展滯後於上游產業，渠道發育弱，這使得渠道發力能取得很好的競爭力。在中國現在情況下，既有傳統渠道，又有現代渠道，多渠道混雜並存，你能在複雜情況之下，構建渠道協同就能取得優勢，典型的如：家電業的創維、tcl等。它們很早開始做三四級市場，農民富了，它們就成長起來了。
應用這種模式的企業需要對營銷本土化有非常深刻的理解，對渠道結構、消費者特性都非常了解，也需要有很好的組織管理能力，有清晰的戰略，組織管控能力比較強。從製造來講，要有快速研、產、銷一體化響應能力。因為產品沒有差異性，靠渠道取勝，所以營銷組織重心低，遵循就近和對等原則：誰代表市場誰擁有權力，誰配置資源誰承擔責任。區域市場瞬息萬變，所以要有具備洞察力和執行力的隊伍。這個隊伍要求部分精英與大量地方武裝，又需要指揮者比較精明。
應用這種模式的娃哈哈的品牌玩不過可口可樂，**也不便宜，卻做成了中國第一，靠的就是渠道能力。再比如山東六合的飼料，靠的就是渠道貼近養殖戶。這種案例非常多，短期內也最厲害。
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