理（bpm）對中國企業來說，並不算是太新鮮的名詞。但在目前選擇bpm的客戶中，基本上都是年銷售規模在五個億以上的大中型企業，而中小企業要麼直接選擇了erp，要麼還沒有把管理資訊化提上議事日程。
怎麼以直觀的方式來理解bpm的含義？
比如說，房地產企業想建造一套市場暢銷的歐式花園別墅，這可以看作是他的目標；建築公司根據圖紙去承建施工，這是生產實踐；設計公司根據這個目標設計建築 圖紙的過程，則是其中的流程。bpm實際上就是乙個承上啟下的中間環節，它把決策層制訂的戰略目標貫徹到底層的生產環節去實現，是屬於戰術層面的。
如果企業制訂出行之有效的bpm機制，通過整合流程的設計、實施和控制的完整週期，持續改進就能達到既定目標。
bpm能夠解決企業的哪些問題？
其實，企業只要正常生產就存在流程管理的問題。通過bpm可以把好的流程固化推廣，把不好的部分剝離出去。這樣等於是理順並且優化了各個工作環節之間的上下游關係，減少了不必要的成本損耗，並且節約時間，提高效率。
在做流程管理的時候，諮詢顧問只是把專案的理念和應用的方法教給企業經理人，特別是中高層管理者，最終要依靠他們自己去分析、整合。
大多數中小企業總覺得bpm是大企業要做的事，與自己無關。你怎麼看這個問題？
是否要選擇bpm，和企業規模大小並不是直接相關的，而是要考慮企業經營模式的複雜程度。小企業由於流程不規範造成管理混亂的例子比比皆是。現在中小企業 普遍有"頭痛醫頭，腳痛醫腳"的心理，比如庫存有問題先上一套庫存管理軟體，財務有問題就先選一套財務管理軟體等等，沒有整體貫穿的流程管理意識，所以業 務執行不能上到更高層次。
有的企業小，產品比較單一，業務模式單調，那麼流程的確會簡單一些，這不容否認。但需要有發展的眼光，bpm也是不斷隨著企業的成長在發展的。現在世界上 每乙個行業都有相應的bpm模板可以參考，包括人員、it系統的配置以及相關的**鏈如何管理等等，中小企業可以借鑑這些成熟的業務模式，少走些彎路。
有些中小企業在做資訊化管理時，會直接選擇erp，而國外的很多公司在erp之前通常會先做好bpm的準備工作。這兩者之間有什麼樣的聯絡呢？
erp起到的作用，是通過it手段加速業務流程運轉，是乙個加速器的角色。它一旦做起來，等於是固化了企業現有的流程，那如果這種流程本身就存在缺點，以 後再想改變就很困難了，而且流程不暢容易造成戰略貫徹上的斷層。所以在erp之前先優化業務流程是非常必要的。甚至有些企業做了bpm之後，並不繼續上 erp，因為它只是加快了bpm的資訊流量。特別是有些小企業，哪怕你完全手動管理也沒有問題，這只是速度上的差異。
而做好了bpm再去選擇erp解決方案，可以達到量身訂做的效果。這也是為什麼bpm常被稱為是erp的"基石"。實際上我們做bpm的後續工作，就是站在企業的角度，根據流程分析得來的量化標準，幫助他們選擇合適自己的erp解決方案。
bpm做得成功，除了技術因素之外，需要企業的員工有哪些相應的轉變？
所謂"流"程，它是乙個動態的過程，很多節點連在一起。而國內大多數企業員工工作時，都把自己看作是乙個孤立的點，好像誰和誰都沒有關係。做bpm需要讓 員工了解他的上下游都在做些什麼，彼此有什麼聯絡。讓他知道他自己的工作效率會影響到下一環，而他的工作順利是來自上一級的保證。這樣不僅有一種互相督促 的作用，也能夠提公升團隊協作。
在您曾經接觸過的bpm失敗案例中，企業容易犯的錯誤有哪些？應當如何避免？
最主要的問題是，企業把bpm當作乙個專案來做，過幾個月以後就放在那裡不管了。這其實也是通病。事實上，只要企業存在一天，就有流程管理的問題存在，是 每天都伴隨著你的。我們建議，企業的高層領導應該首先給予強有力的支援，然後建立一支專門管理的核心隊伍，並且把bpm和企業的it、人力資源以及知識管 理作為乙個整體結合起來實施。
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