失敗的專案管理員，各有各的不幸。筆者從事了多個bi專案的實施，也帶過不少的bi專案管理員。對這些專案失敗與成功的案例進行分析，筆者發現bi專案管理員有四大悲哀。不知道各位讀者是否也有這種悲哀呢？
一、非常出色的完成了本來不用實現的需求
有些專案管理員花費心思完成了某個需求，結果卻發現使用者對這個內容可有可無。這就是在做無用功。這種錯誤其實筆者在剛做專案的時候也經常犯。如筆者一開始在一家家電賣場實施bi專案時，跟相關使用者溝通後發現他們需要乙個需求。然後就埋下頭開始閉門造車。等到筆者非常出色的實現了這個需求給使用者演示時，他們卻說他們的原意並不是這樣的。筆者這幾天加班加點都打水漂了。那麼該如何來消除這個悲哀呢？筆者有如下幾個意見。
1、在需求實現的過程中，要加強同使用者的溝通。筆者認為，之所以專案管理員有這個悲哀，很到一部分原因是同使用者缺乏溝通所造成的。在需求調研以及實現的過程中，如果能夠不厭其煩的跟使用者進行確認，那麼就可以少走這些冤枉路。
2、不要用「相當然」的態度對待使用者提出的需求。當使用者提出某個需求時，如果專案管理員以前做過這個需求，就會「想當然」的去接受。利用前期專案的經驗去實現這個需求。可是由於不同的企業有不同的特點。雖然需求的內容相同，但是其細節方面會有不少的差異。失之毫釐、差之千里。最後實現的需求就可能跟使用者所要的內容相差很多。為此當使用者提出需求時，即使這個需求專案管理員以前遇到過，也需要不斷的向使用者確認相關的細節，包括資料背後的邏輯關係、企業對這個需求的特殊考慮等等。
二、權利不夠 無法調動企業的資源
三分系統、七分實施、十二分資料。bi系統的運作主要靠基礎資料的支援。而bi系統所需要的基礎資料主要**於各個部門的日常業務。這也就是說，bi專案需要企業從上到下各個部門的支出。這就要求bi專案管理員在企業中要有比較大的權利。只有如此，才能夠去派遣其他部門的員工，支援bi系統的運作。可惜的是，不少失敗的專案或者效果不理想的專案，都是由於專案管理員權利不夠、無法統一調配企業的資源所造成的。對此筆者有如下幾個改善意見。
一是需要將bi專案上公升為一把手工程。筆者現在給企業做bi專案時，都會見以企業，讓企業的一把手作為bi專案的負責人。這個負責人需要能夠調配企業所有的資源，特別是員工資源。畢竟在bi專案前期，基礎資料的整理以及規範，需要耗費員工大量的時間與精力。如果沒有一把手在那邊壓著，這項工作很難做好。
二是需要取得「尚方寶劍」。如果企業的一把手比較忙，而有相關的部門經理作為bi專案負責人，那麼這個使用者應該有「尚方寶劍」。這個專案負責人擁有這把寶劍之後，就可以支配其他部門使用者的工作。說句難聽的話，人都是自私的。現在如果讓分配使用者去做一些額外的工作，如果這個支配者沒有相當大的權力，估計人家不會理你，或者說採取應付的態度。為此筆者這裡特別強調專案負責人的權利。
三、基礎資料不準確 導致bi專案寸步難行
bi專案負責人的第三大悲哀是專案上線後，發現系統運算的結果與實際測算的結果相差很大。回過頭來一分析發現原來是基礎資料不準確導致的。後來沒辦法，只有回過頭來再整理基礎資料。bi系統的功能就是對現有的基礎資料進行統計分析，然後為管理者的決策提供資料上的支援。如果基礎資料不準確，那麼就會導致bi專案寸步難行。故專案管理員需要採取恰當的措施來保障基礎資料的準確性。
如可以將這個責任分配到個人。在整理基礎資料時，可以根據部門將責任落實到個人。專案管理員可以提供乙個標準化的格式，如設定好格式的excel**。使用者只要將自己的資料往這個**中複製即可。當然，使用者必須對自己複製的資料的準確性負責。如果其整理的資料出現錯誤，那麼這個使用者必須接受一定的懲罰。
在將基礎資料匯入到bi系統之前，要對資料的有效性再進行一次驗證。對於使用者提供的資料，我們不能夠完全相信。在基礎資料匯入之前，需要對資料的內容進行一次合法性的驗證。這個驗證只是語法上的驗證，而不涉及到資料的內容。如提供的日期格式的資料是否符合要求。在數字型別的單元格中是否有字元型的資料等等。這是一些低階的錯誤，但是使用者也有可能會犯。在將資料交給bi系統進行分析之前，這些低階的錯誤應該能夠被專案管理員所識別。
四、領導不重視 喜歡員工手工報告
bi專案的第四個悲哀是領導不重視bi系統。bi系統是對基礎資料的分析彙總。通常情況下，下面的員工負責提供資料，然後bi系統進行分析，最後的結果是有領導層來看的。但是在實際工作中，並不是這樣的。領導層基本不看系統的報表，而是有下面的員工將報表整理出來後，拿給領導看。在這個整理的過程中，使用者就會將一些錯誤改正過來。注意其更改的是最後的結果，而不是基礎資料。這也就是說，bi系統中的資料永遠都是錯誤的。這顯然並不是管理者想要看到的結果。
筆者認為，領導層應該自己直接去看bi系統的報表。筆者這裡舉乙個自己客戶的案例，來談談這麼操作的重要性。這家企業系統上線了一年多時間，可是系統執行的還不夠好。這並不是說系統本身不好，或者實施的不好，而是使用者提供的基礎資料質量不過關（有的資料提供不完整或者資料不準確），從而導致結果有問題。後來這家客戶的老總火了，規定所有的經理在開會時，不能夠再使用手工的報表。而必需直接使用系統的報表進行開會。為此還特意在會議室購買了投影儀裝置。
這一招非常的靈光。企業一把手這麼要求各個部門經理。各個部門經理出於自身利益的考慮，就會嚴格要求手下的員工，及時更新資料，並且要保障資料的準確性。而且在開會之前，這些經理都會先在系統中查閱相關報表。發現報表有問題，就會主動要求員工去核對基礎資料。顯然，現在由於一把手要求全部使用系統中的資料，此時各個部門負責人就會主動去核對系統的資料。現在由過去的被動改為主動，顯然可以提高資料與系統執行的準確性。
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