6月16、17兩天參加了「專案管理大聯盟」主辦的首屆pmo大會，兩天的時間，16位專家的精彩分享，讓人有點目不暇接。因為是pmo的大會，所以主題自然是專案管理辦公室，當然也有p3o，專案集、專案組合、專案管理辦公室。
聽過所有專家的分享之後，對pmo得出了這樣乙個結論：pmo就是為了解決那本「家家有本難念的經」而存在的。對乙個公司來說，如果銷售是為了「開源」而存在的話，那pmo就是為了「節流」而存在的。降低內耗，使資源最優化組合和使用，在市場中獲取更多的利益，為了達到這些目的，pmo才應運而生。
pmo通常情況下可以分成三種：戰略型、控制型和執行型。戰略型pmo的主要職責是致力於通過專案和專案群來達成組織的戰略；控制型pmo的主要職責是實現對組織關鍵資源的管理和控制；執行型pmo的主要職責是提供對專案經理和專案團隊的支援和服務。這三種型別的pmo中，執行型pmo是最難做的，因為通常這種型別的pmo沒什麼權利，做的事情也都是支援性的，很難讓人感覺到是pmo在起關鍵作用，價值自然也就最難體現。（很不幸，我現在做的就是支援型的pmo%>_<%）。戰略型和控制型的pmo都會有比較大的權利，在組織中的地位也比較高。
在分享的專家中，沒有聽到支援型pmo做的比較成功的，在座的參會人員中，倒是提出了很多跟支援型pmo相關的問題，看得出來，現在支援型pmo的狀況基本上就像陳和蘭老師說的那樣「定位：霧裡看花；職責：**兩重天；狀態：水深火熱；未來：自生自滅」，想來有很多公司的pmo都是這樣被滅掉的吧。
很幸運的是，pmo還是有成功案例的分享的，比如劉羚老師的分享《某企業專案管理部從建立、運作到成熟的完整歷程》，雖然是控制型pmo，雖然也有不盡人意之處，但總算差強人意，算是比較成功的了。案例裡講了劉老師從進公司開始的低調調研，發現公司的兩大問題「『鬧心』的效率，『要命』的質量」，到組建pmo並進行定位，進行強矩陣管理，將所有的產品經理和專案經理都歸到pmo的旗下，再到為了解決公司的兩大問題而採取的一系列措施，進行體系建設，平衡各種矛盾和衝突等，當然這過程中也有失敗的事情，比如績效考核，連續出了6版都達不到期望等。
在各位專家分享的內容中，也有跟pmo關係不是很緊密，但對專案管理仍有幫助的內容。比如路寧老師分享的敏捷，還有乙個專家分享的「專案化管理」，就是把具有專案特性的工作都按照專案管理的方式進行管理，覺得用在日常工作中也不錯。
印象最深的還是馬旭晨老師，很有鄰家伯伯的感覺，馬老師給出了乙個能力結構公式：能力=知識+經驗+個人素質+哲學素養，其中哲學素養是最核心的內容，往外分別是個人素質和經驗，知識是最外層的內容，個人深表贊同，在平時用人的時候，也是覺得知識是權重最低的部分，其他三項比較高的話，知識地點也沒問題。馬老師的分享中，主要側重於pmo人員的能力，包括能力的構成要素，能力的培養等等。
會上各位專家的分享都很精彩，這個總結是根據自己的專業領域和所具備的知識進行的總結。
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