寫在創業的路上：如何從無到有的打造乙個產品
編者按：各個高校裡，經常會有創新創業競賽，無論是學校支援，還是企業贊助，這都表明了乙個趨勢——創業。但是創業的路上艱辛無比，想創業的同學們需要乙個方向性指導，以避免走太多的彎路，本文作者通過自身實踐經歷給出了創業路上最初的產品設計以及團隊發展的經驗總結，編者看到這篇文章，便整理出來，希望能對走在創業路上的同學們有所幫助。全文如下：
我曾經和大家分享了「我心目中乙個產品專案標準的執行套路與方法」，但是依據個人的經驗發現：巨集觀的套路與道理，路人皆知，區別能力與決定成敗的往往在於細節的「度」以及全域性上的「節奏」。「從無到有建造乙個產品」和「從有到優打磨乙個產品」，雖然套路是一樣的，但是在巨集觀執行節奏的把控上卻是完全不同的。如果單純的按上述方法去開發乙個全新的方向或者產品，很可能出現以下問題：
1. 不是每個公司或者專案能夠非常好的進行需求採集與立項驗證；
2. 如果方向選擇有錯，要到後期才能發現，此時已為時晚矣；
3. 產品在團隊內部反覆打磨，遲遲不能投放市場，甚至在錯誤的方向上越陷越深；
4. 產品沒有非常明確的生死線，如果推進受阻，團隊會陷入迷茫。
其實很多時候，大部分的小公司的以及一些小的專案都僅僅依靠創始人或者專案發起人的經驗與行業沉澱，甚至是直覺，來確定方向。那麼在這種情況下，該用怎麼樣的乙個套路來保證專案的成功率，並及早的發現方向性的錯誤，盡早掉頭呢？我把自己的方法化畫了如下的一張流程圖，分享給大家：
如圖所示，乙個產品從無到有主要經歷了專案前期準備，專案規劃，市場校驗，產品發布四個階段：
一. 專案前期準備
中國人做事都強調天時，地利，人和，這三點體現在產品上就是，市場，資源，團隊。
1. 市場：選定目標使用者，明確使用者的核心需求，以及核心需求與使用者的利益關聯。
這個階段的要點就是：確定了目標使用者群後，一定要依據現有的資源情況，細化成具體的商務目標，不要出現類似中小企業，90後這樣概括性的詞，而應該是很具體的***公司，***酒吧裡的顧客等。這樣做的目標主要是避免出現目標群選擇正確，但是產品發布後卻發現自己根本接觸不到目標使用者的情況。
確定了核心需求後，一定要去深究核心需求與使用者的利益關聯：在滿足了使用者這個需求後，使用者能夠獲得什麼利益。使用者利益兌現的越快，那麼這個需求的剛性就越高。
2. 資源：資金，資質，人脈，行業沉澱
依據市場檢視自己有哪些資源，包括資金，人脈，行業資質等，這其中如果有排他性或者壟斷性資源就更好了。明確這些資源的目的在於，在制定專案規劃時能知道自己攤子到底能鋪多大，專案能撐多久。
3. 團隊：核心成員，技術創始人，團隊分工與利益分配
最後就是找人了，尤其是技術創始人，銷售以及產品經理這些人才固然非常重要，但是如果沒有乙個技術創始人的話，專案的成功率會降低很多。
這階段的要點在於：找到人後，要明確好各個人分工，最重要的是將所有創始人與專案利益進行繫結，對核心人員的利益分配的問題一定要在遊戲開始前被明確掉，否則半路拆夥的可能性非常大。自古以來佔據天時地利人和之事多能成，缺一者則大多做的辛苦，專案也一樣，所以個人的原則是：有市場有人，沒資源不做；有市場有資源，找不到合適的人不做；有資源有人，沒市場，這個就想都不用想了。
二. 產品計畫與市場規劃的確定
在有了資源的後，我們要對專案進行規劃，這個階段主要完成以下幾件要事，在明確了以下要點後，就可以開始市場校驗：
· 依據使用者的需求確定產品的核心功能，並確保核心功能實現的可行性。
· 做好市場的規劃，假定自己有了產品，自己會賣給哪些人，怎麼賣。
· 明確專案的生死線，多久，花多少資源，達到什麼條件。
三. 市場校驗
我記得雷軍在選擇創業團隊時，有非常重要的一條標準：產品在小規模被驗證。這點非常重要。在乙個產品的核心功能被市場驗證前，一切的使用者體驗，非核心功能的研發都有可能在最後成為無用功。很多團隊在產品核心功能沒被市場驗證之時，急於開發輔助性功能，包括：官網，管理後台，介面美化等工作，是非常愚蠢的。因為這樣當你發現核心需求判斷錯誤想掉頭時，發現自己已經陷入太深。這階段需要完成的兩個工作是：
1.產品demon的研發：
既然是demo就不要去管他的易用性，介面美觀度或者其他的一些輔助功能，只要擁有最核心的功能就可以了，以網路**為例，你只要用最原始的介面，開發乙個撥號盤能掛**即可，包括音量調節，賬戶登入，賬戶扣費等等全都不需要開發，包括充值，扣費資訊，聯絡歷史查詢什麼的，你和使用者說，沒事我人工幫你查。就最基礎的撥號通話功能+***分鐘通話時間，直接給使用者用即可。
2.核心功能的市場驗證：
不要怕產品的簡陋，帶著產品demon去給使用者推銷。要考察的不是使用者覺得這個產品精緻不精緻，設計的怎麼樣，使用起來方便，而是去考察使用者到底需要不需要這樣乙個功能，使用者能不能通過使用這樣乙個東西獲得利益，去驗證你當初的設想。如果使用者想要這麼乙個東西，但是只是覺得難用，希望你改進後帶過來，那麼恭喜產品被驗證了。如果使用者覺得沒意思，看都不想看，那就要想想是不是自己找錯了使用者或者產品定位有錯，如果是後者，那麼就要果斷的調整方向了。當然也不排除即使你的demon很爛，使用者也用的很開心的情況，那恭喜你，這絕對是一片很好的藍海。
四. 發布自己的產品
在完成市場驗證後，我們需要做的就是將demo轉換成乙個標準化的產品，在這階段，我們主要做的有以下三件事情。
1.打磨核心功能，確保核心功能的品質
deom的核心功能往往只到了可用的程度，在通過了市場校驗後，我們依舊要把重心放在核心功能上，通過打磨核心功能形成自己的核心競爭力：比如在做***品牌網路**時，我們的通話質量是國內最好的。這裡分享個要點：
在打磨核心功能時，一定不要過度的追求功能的完美，而是要把握好使用者需求的臨界值，同樣以通話質量為例，使用者的核心需求是「順利的完成通話」：當通話質量清晰和穩定到足以滿足使用者的通話需求時，音質是***品質，還是cd音軌品質，使用者已經不太關心了，而如果過度追求完美的話，可能在這裡浪費大量的精力與金錢，因為根據二八原則，我們可能會為了提公升最後的那20%通話質量付出80%的金錢，最悲催的是，使用者對此毫不關心甚至注意不到這點區別，所以，***。
2.務實的打造輔助功能
在使用者核心需求得到滿足後，我們要開發一系列的輔助功能來讓使用者更好的使用核心功能。這點非常重要，一定不要去追求一些酷炫的東西，在每新增乙個新的功能時，都問問自己，這個對使用者的核心需求有幫助麼？沒有的話，就不要加了。在這裡分享個方法：以」核心功能」為圓心，以」對核心功能使用的輔助強度」為半徑畫圓，然後從圓心開始，由內而外的把各個圓對應的功能依次實現。再分享兩個理論：可用->好用->用的爽；以及著名的馬斯洛需求理論。
3.提公升效率與使用者體驗
賓士和奧拓最大的區別就在於效能與細節上的差異，而這個對應到產品上來就是各功能點的效率與使用者體驗，效率的事情丟給技術總監去逐一攻關，使用者體驗則由產品經理以及ued組去把控。
寫在最後
不知道不覺半年就這麼過去了，幾百萬的錢就這麼燒沒了，並且還在繼續。團隊為自己的年輕與經驗的欠缺付出代價……回想這半年來的種種，個人覺得問題主要集中在以下幾個方面，現在總結出來分享給各位，希望對那些走在創業路上的同仁們有所幫助：
1. 產品與商務模式沒有先在小規模的範圍內被驗證。
2. 核心成員沒有被很好的激勵與約束。
3. 沒有將目標使用者群，細化為具體的商務目標。
4. 沒有意識到商務資源的重要性，有些蛋糕不是誰都能吃得到的。
5. 在獲得了一些成就後，心氣過高，完美主義與理想主義情節嚴重。
6. 知易行難，一定要保持好對自己的高要求，不能懈怠。
7. 還有一點不方便在公眾場合公布就不做分享了，主要關於行業資源與行業經驗。
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