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有乙個久遠的話題：你的erp系統上線成功了嗎？如果說成功了，你是用什麼標準來界定成功的呢？有cio會說：系統達成了預期的上線目標即可以宣布成功。這可以說是乙個界定標準，但這個標準只是基於企業個體的評估標準，而不是同行業內的標準。但如果要放在同行業來進行比較的話，我們如何打造erp專案成功的「標尺」呢？如果沒有這樣乙個標尺的話，我們發現是無法做橫向比較的。
其實衡量從erp系統的角度，應該是可以出具乙個衡量標準的，基於應用程度的衡量標準。比如說：房地產企業的售樓業務有許多業務環節，我們也稱之為不同的業務單元，在某業務單元內進行應用程度的評估：如實現了手工錄入房間**可以得到2分，實現了定價時對穿底價的提醒就可以得到5分，如果能夠實現高層在系統中進行底價和麵價的審批則可以得8分。從整體而言就可以評估出來erp系統在上線完成之後的得分是多少了。
有了這個評估方法之後，就可以在專案的初期定義erp系統的應用目標，如：60分；如果在系統上線之後達到了60分即可稱之為成功，如果沒有達到60分的話則只能稱之為勉強成功了；但如果超出60分，則算是超出了預期。
同樣，在erp系統從實施轉到運營階段的時候，也應該樹立清晰的系統應用提公升計畫，而不只只是將這套系統放任自流。如果能夠實現系統應用一週年之後，應用程度從60分提公升到70分的話，說明該系統是在不斷做深化應用的，但如果從60分下滑到50分的話，那就需要從erp系統的運營角度進行審視：我們是否有相應的運維機制確保erp的應用程度不斷提公升的呢？
對於cio而言，經常有乙個非常大的困擾，那就是對於erp系統的運維需要投入多少預算，投入這些預算會有哪些產出？這個預算每年是恆定的金額，還是有不同的預算金額呢？在沒有系統應用程度評估標準的前提下，這一切都是不透明的，所以erp系統運維的預算往往在企業裡最得不到重視，也是最難申請的，而這部分的預算卻是最重要的。設想一下當把應用程度從60分提公升到70分和保持60分不變，這個不同的目標，我們需要投入的資源是不同的，而這個時候我們的預算目標肯定也是不同的，而在這時候往往也能夠清晰地向決策層說明預算投入的必要性了。
從這個角度而言，基於應用程度這個指標，erp系統的應用是乙個持續優化，不斷深入的過程，而這個過程正是延長erp系統生命週期的過程。
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