運營管理系統是乙個輸入輸出的轉化系統，將一些原料、資訊輸入，轉化成產品和服務。而這個轉化過程是通過業務流程來實現的，但是，業務流程的各個步驟或活動，是由組織結構中各個部門的某個崗位或作業中心來完成的。各個部門/作業中心協同、合作，組成一條完整的業務流程，而業務流程完成一類業務，也就是生產出一類產品，提供一類服務，這就是運營職能的運作方式。在確定如何建立組織結構和業務流程的建模方法之前，需要弄清楚如何梳理他們的關聯部位，即流程活動，更合適。
1、梳理流程活動的難點
組織結構和業務流程關聯的單位是流程活動，或者叫流程步驟。那麼，第乙個問題就是按照那個角度來梳理流程活動？是按照業務流程還是組織結構？從名稱上看，按照業務流程來梳理，會更直接。可是，事實並不總像表面的那麼樣，這裡也不例外。
判斷哪種方法更好，首先得整理清楚難點在什麼地方，這個東西整理清楚了，後面就比較容易確定了：哪種方法可以更好的解決這些難點，那麼對應的方法就會比較好。
第乙個問題是如何確定割斷業務流程的流程活動的粒度。業務流程由一系列活動，以及這些活動的關聯，達到業務流程的目標。既然是一系列的活動，那麼這些活動該如何區分呢？前面的文章已經提到，流程活動切分的粗細程度不同，會出現不同層次的流程活動。乙個主要的業務流程不是一串鏈珠，而是像一張網路，一張漁網：存在大量的分支，存在大量的判斷，以滿足不同產品/服務所獨有的特徵。不管是網路還是鏈珠，在我們看到這個實物時，我們總是能夠找到中間的那些珠子、那些網路節點。可是，如果放到組織的環境下，放到乙個沒有什麼文件的環境下，如果想按照相同的粒度將這些珠子、節點找出來，困難可想而知。即使組成足夠大的專項專案團隊去幹這個事情，也是很難說明白這個粒度，更不用說好好的組織管理了。所以說，表面上看到的、直觀的割斷業務流程以得到乙個個的流程活動，這個方法看起來很直接、很美，可這個唯一的「很難實現」這個缺點就將這個方法排除在外。
第二個問題是如何確定割斷各個流程活動的點。業務流程這個網路，主流程是由多個子流程組成的，就好像是乙個網路的子結構還是乙個網路一樣。但是，並不是任何地方都需要隔開，或者隔開後對運營管理有幫助。如何確定這個割開點呢？僅僅從業務流程的角度，很難做出判斷，因為業務流程就是乙個個流程活動連線起來的，如果不引入其它的資訊，每個流程活動都是乙個節點，沒有什麼區別。所以從這個角度看，業務流程角度整理業務活動，也不是什麼好的解決方法，更確切的說是這個角度根本就解決不了這個問題。
第三個問題是「整體到區域性」還是「區域性到整理」的梳理流程活動的問題。這裡所說的整體是整個的業務流程，區域性是單個的流程活動，或由多個流程活動組成的次要業務流程。能夠按照業務流程的起始點一步一步的整理，以得到乙個完整的流程，不能說不可行，但在實際中幾乎沒有人採用，而更多的是首先整理各個崗位的sop（standard operation procedure，標準作業程式），然後進行彙總以得到乙個整體的業務流程。為什麼呢？因為讓崗位的人整理崗位的sop是讓最熟悉的人去**們最熟悉的事，後面的彙總才是專項專案的人員幹的事情。每個崗位的人才真正對這個崗位的作業程式最了解，乙個專項專案組的成員是不可能真正的熟悉崗位的作業程式的，他們知道的只是建立sop的方法。各自發揮自己的長處，才能做的更好，所以就出現了大量的崗位sop，最後讓乙個專項專案彙總得到最後的整個業務流程。從這個角度來說，實踐中採用的「區域性到整體」的方式，決定了按照業務流程的「整體到區域性」的方式是那麼的不合適。
而按照崗位梳理流程是如何能夠解決這些問題呢，以及應該採用什麼樣的步驟來梳理流程活動呢？在文章的後半部分會一一討論。
2、為什麼按照崗位來梳理流程活動是合適的？
上面已經提到確定流程活動的粒度、分割點以及專案協作方面的難點，認為按照業務流程來梳理流程活動是不合適的，那麼為什麼按照崗位來梳理就是合適的呢？因為崗位為上面的三個問題都提供了乙個載體。
首先是粒度問題。崗位是組織結構的最少粒度，以崗位為粒度來確定流程活動，就讓粒度問題變成了不是乙個問題，因為崗位就是流程活動的粒度。只要將崗位對應的工作理順了，這個崗位需要幹的活整理完整了，該崗位完成的流程活動就確定了。能把崗位的工作說清楚的粒度，就是乙個合適的粒度。而是否把崗位的工作說清楚了，就不是乙個很難的問題了。
說到這裡，又有人會問：為什麼崗位這個粒度就是合適的呢？有三個原因。一是崗位是組織結構的最小粒度、最小單元，從組織結構的角度來看，已經不怎麼合適分到更細了。二是建立這個模型，更多的是為了確定運營資源的消耗，運營資源包括人、裝置、原材料等，這些東西都是根據崗位和工作量配置的，也就是說崗位是框架，工作量是驅動因子，確定了崗位就確定了框架，也就確定了結構。三是如果粒度是崗位的更上一層，那麼顯然粒度是不夠的，因為設定不同崗位的原因就是不同崗位幹不同的活，能把崗位都混淆在一塊，要麼是分解的不夠詳細，要麼是崗位設定的有些問題。不管是乙個什麼情況，都表明崗位的更上一層不是合適的。
第二個問題是分割點的問題。同樣，崗位的出現讓這個問題也變得不是乙個問題：崗位就是天然的分割點。不同崗位幹的活，通過崗位就分開了，乙個崗位下相似的活動就成了乙個節點。當然，由於乙個崗位會幹多項活，所以崗位下可能包括多個節點，但是已經到崗位這個層次，後面的處理就變得比較容易了，畢竟涉及的範圍比較窄。當涉及的範圍比較小的時候，在理論上要把問題解決清楚可能會有一點的難度，但在實際中解決這個問題肯定不會難，大不了多花點時間嘛。而當範圍比較寬的時候，理論的指導才顯得更有意義，因為僅僅花更多的時間來蠻幹這種方法在範圍比較寬的時候，就顯得不合適了。只有企業的規模大到一定程度，才體現管理的作用，可能也是相同的機理。
最後乙個問題是專案協作的方式問題。上面已經說到了，為了發揮各自的優勢，從「區域性到整體」可能是更好的方法。乙個員工常常只對應乙個崗位（當然在實際的環境下，乙個員工可能會對應多個崗位，也就是兼崗，但不會對下面的說明有影響），他常常會對自己要幹什麼事情很清楚，而對其它崗位要幹什麼事情不清楚。他清楚自己崗位要幹的活，每個活的上游崗位是什麼，下游崗位是什麼，跟誰交接等等。這就決定了他可以很清楚的描述出自己崗位的sop，而不能描述出別的崗位的sop。此外，由於說明是按照崗位的sop來分配資源、績效考核，崗位的員工就很有動力把崗位的工作描述的很完整，這就解決了「區域性到整體」而容易出現遺漏的情況。從而，只有對應崗位的員工才能更完整、清晰的描述出崗位的sop，別的崗位的員工都不能勝任這項工作，即使專項專案的成員也是這樣的。各個崗位描述自己崗位的sop，然後由專項專案的成員進行彙總，就可以保證最後的彙總結果不會遺漏、不會多餘，也不會衝突了，保證了質量；同時也減少了專項專案組的負擔，保證了成本；不需要專項專案組花費大量時間摸索業務，只需要理順崗位的sop就可以了，保證了時間；崗位的員工自己描述的崗位sop，他們肯定更會認可，保證了專案成果的有效。總之，是專案推動的有效方法。
3、梳理流程活動的操作步驟
上面已經討論過，按照崗位梳理流程活動，然後由專項專案組彙總是乙個好的方法，下面將給出操作的步驟。
第一步，各崗位描述自己崗位的sop。需要包括的內容有：崗位的名稱；科室、部門的名稱；需要完成的工作列表；每項工作對應的上游崗位的活動、下游崗位的活動；需要的資料、資訊；每項工作的大概描述；完成後的結果；衡量該項工作的工作量指標；單位工作量消耗的人力、裝置、材料等資源數量。
第二步，專項專案組與崗位人員溝通，保證sop符合規範，是合格的「產品」。因為專項專案組對sop的操作方法、注意事項、常見錯誤都很了解，是sop的「專家」，而崗位的人員在這方面會比較不專業，兩者溝通可以保證sop是合格的。
第三步，專項專案組成員彙總各個崗位的sop，形成乙個個的完整流程。在彙總的過程中，毫無疑問會出現遺漏、重複、衝突的流程活動、功能描述，這就要專業的專項專案成員來梳理、發掘，並於崗位sop的編寫人員溝通、完善，當然這個溝通過程常常是需要多方溝通。
第四步，將彙總的結果發給各個崗位的人員，由他們確認是否有不符合實際的情況。由崗位人員確認可以保證專案成果的得到更好的認可，也可以避免一些錯誤，應該在做專案時常常採納。
第五步，形成這些檔案的管理規範。這些檔案描述的常常是某個時間點的靜態的情形，實際會常常改變，所以必須要有一套規範來指導如果改變，或者改變之後需要做些什麼事情，以避免這些檔案在完成不久就失效了，這就是這些sop的管理sop。
關鍵點彙總：
1、流程活動是業務流程和組織結構的關聯點，在梳理時候需要好的角度來指導。
2、按業務流程來梳理流程活動，會出現粒度難以確定、分割點確定不了，以及專案執行的難度。
3、按照崗位來梳理，然後彙總可以解決這些難點，是乙個合適的方法。
4、按照崗位來梳理，也需要好的規劃，一步一步來才能保證效果。
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