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[b]四月二十二日 有慧眼識人的伯樂？
「世上只有善於作人事決策的人和不善於作人事決策的人……而後一種人，事後才會後悔不迭。」[/b]
「我知道，」斯隆繼續說，「你一定認為我是個慧眼識人的伯樂。聽我說，世上沒有這種人。只有善於作人事決策的人和不善於作人事決策的人。前一種的人的成果是用時間換來的；而後一種人，事後才會後悔不迭。我們在這方面犯的錯誤確實比較少，不是因為我們都是用人的最好裁判，而是因為我們鄭重其事。」
在主管會議上，他們經常會為了人事決策問題爭執的不可開交。有一回，全體與會者終於達成了共識，贊同某乙個叫史密斯的候選人，認為這個人處理危機的方法令人嘖嘖稱道，能把問題解決的盡善盡美，而且還能沉著冷靜地預判並防止危機的發生。這時，斯隆突然插話道：「你們說的這個候選人可謂業績輝煌。但是，誰能跟我解釋一下，這些被處理得天衣無縫的危機是怎樣發生的呢？」大家都緘默不語了，以後再也沒有提起這號人物。又有一次，斯隆說：「大家都認為喬治先生有多方面的能力欠缺，那麼他又怎能取得今天的成就？他到底有何能耐？」聽完大家的發言後，他繼續說：「好吧，這人不夠聰明，不夠機靈，呆板拘謹。但他不是一直都在創造業績嗎？」後來，在公司最艱難的時候，喬治走馬上任成為乙個大部門的總經理，表現果然極其出眾。
[b]行動指南：[/b]
把人事決策當做你的頭等大事。在這方面一定要捨得花時間。
[b]摘自：[/b]
彼得·德魯克《旁觀者》（adventures of a bystander）
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[b]評注：[/b]
斯隆《我在通用汽車的歲月》第20章「人事和勞工的關係」中說，通用的人事部門主要做兩件事，一是作為專家，為公司提供建議和諮詢，另外就是作為高階行政人員，與工會談判並管理合同。從斯隆的描述看，通用人事部門很大一部分精力，都用在和工會的溝通協調上了。而公司人事的任免決策，基本上都是斯隆和各位主管的親力親為。
對通用汽車這樣的巨無霸企業來說，斯隆的人事管理方式其實是很特別的。就算現在，遍數國內外的大中型企業，也沒有幾家公司真正採用此種方法。每個管理者，都會有和斯隆類似的慧眼識才的故事。《我在通用汽車的歲月》記載了更多任人唯才的成功案例，在書中想找乙個用人失敗的反例都很難，也許是真沒有，也許是斯隆不願意公之於眾。
斯隆的人事管理決策之所以與眾不同，根本原因在於本篇日誌中提到的「鄭重其事」。斯隆真正做到了「鄭重其事」，而不是僅僅停留在口頭上。
因為「鄭重其事」，管理者不得不在日常工作中多留幾個心眼：聽其言、觀其行、察其心。在容易被忽略的細微之處，去認清乙個員工的真正實力。慧眼如炬的前提，不是先入為主，而是觀察入微。
因為「鄭重其事」，管理者不得不在做出最終決定之前慎之又慎。對於重要的人事任免，斯隆很少在做出決定後立即實施。而是先將結論封存，等待一周時間之後，如果決心還沒有動搖，再對外正式宣布。用人不疑的前提，不是剛愎自用，而是先慎重地排除自己的懷疑。事先已經充分懷疑，使用過程中就是疑無可疑。
管理者都是心智很高的人才，人事決策出現問題，絕大部分都不是因為能力不足，而是重視不夠。斯隆的人事決策也沒有什麼深不可測的道理在裡面，更多是一種選擇而已。斯隆選擇了人事第一，他的時間安排、工作方式也會隨之改變。
要不要把人事決策當成企業第一等大事、要不要調整工作安排為人事決策讓路、要不要從得心應手的具體業務中脫身出來、要不要花更多時間去了解觀察員工。對斯隆來說是甘之如飴的抉擇，對另外的管理者來說，也許就是一種折磨。