本文是在教授的指導下，由林凡、梁兆豐、莫頌淇、黃尹珊和吳穎茵所完
中興通訊與巨龍通訊、大唐電信及深圳華為，共同被稱為「巨大中華」，是中國通訊業企業的代名詞。如今，中興、華為跑出，成為國內通訊業中的老大，而巨龍和大唐則遠被拋離。在通訊裝置製造業這樣乙個高科技行業，競爭大、淘汰快，在國內不斷有新的競爭對手出現，而來自國外的大廠像諾基亞、摩托羅拉又為中國廠商帶來巨大壓力，中興通訊則突圍而出，利潤節節上公升，到今天已由一間300萬元成立的小公司成長為每年收入170億元人民幣的大型企業，個中必然有其過人之處。我們分析後得出如下結論，其側向整合（包括滲透、融合、整合），風險管理策略優越以及業務全球化，是其成功的重點。
一、側向整合
基於整合的「技術研發影響」、「利潤影響」和「內部營運影響」，對中興通訊側向整合的分析，將分「滲透」、「融合」與「整合」三部分論述。
側向整合之融和
利用滲透效應的公司很多，但當中能有穩定利潤者則較少。其實，單個產品所得到的利潤時高時低，是做單一產品的公司的最大問題，乙個產品市場需求的增減，便決定了全公司的命運。因此，不少公司都會生產多種產品，以求得到較佳的利潤。
反觀中興能直接面對問題，將波動轉化為平穩的原動力，利用了其4個主營業務生命週期互補的特質，將總盈利增長平穩化，為中興帶來長期穩定並不斷增加收入。以下我們先來分析中興融合的基礎──產品生命週期。
任何產品皆有生命週期。生產者在產品生命週期四階段當中，會依企業內部資源限制或外部環境的變動施予不同的操作及策略，用以應對不同的模仿產品競爭及市場顧客喜好作多樣性變動。
1.匯入期 產品初次在市場上銷售與**，消費者對產品仍未能了解。由於**偏高，開始僅有少數開創性消費者願意嘗試購買。市場潛力暫未可估量。
2.成長期 產品受市場肯定，消費者在此階段對產品並不陌生，此時產品的銷售數量處於高增長當中。
3.成熟期 產品進入成熟階段，市場已充斥著同構型相仿產品，消費者有了各式各樣的選擇。單位**開始受壓，邊際利潤下降。
側向整合之整合
中興通訊經營多個業務，達致技術互相滲透，生命週期互補，但側向發展成功的必要條件還包括妥善的資源運用和內部管理，帶來管理、成本、人力資源和利潤的顯著效益。
這裡多元化所指的不單是產品多元化，它說明了一間公司能兼顧多重業務，達到人力資源整合，使材料和廠房得以共享，彈性運用資源，從而控制成本，增加利潤。
中興通訊的子公司在每個主營業務上均有發展，甚至在研發和銷售方面也有配套設施，兼營多項業務。我們把這些業務分為手機、光通訊、資料通訊、交換機、接入器、銷售和研發7個層面加總成為中興每一間子公司的多元度（圖5）。
再將每年的子公司多元度加起來，便得出圖6，從中可見，中興通訊在近年來的多元度一直上公升。
一般來說，企業架構越複雜，公司的管理費用也會越高，而內部營運管理失當，可由管理費用反映出來。以中興通訊乙個上市的國內主要對手大唐電信為例，它的管理費用上公升速度比中興快得多。這裡的分析會以管理費用／收入比率為中心，以說明在公司不斷擴長、收入不斷上公升之際，管理費用的公升幅有否過大。
過去6年內，中興通訊不受公司擴張和多元化的影響，管理費用／收入比率相對穩定，穩定性與國際企業諾基亞看齊。反觀競爭對手大唐電信，則因擴張造成反效果，比率不斷上公升，即使2023年減少了子公司的數量，比率也只輕微下調，隨後繼續上揚（圖7,8）。
除了管理費用外，其實，中興的總營運費用（營業費用 + 管理費用 + 財務費用）也較主要競爭對手大唐穩定和優勝（圖9）。
從投資方面作分析，大唐電信近5年來，不論是配股所得的資金，或是投資的專案，都和中興通訊相近，而且它五年前的總資產亦和中興相約，並沒有太大的分別，但今天這兩間公司的業績卻是截然不同。
現代電訊業產品雖越來越多，但因電子計算技術的普及，大部分電子產品的內部構造類同，利用自動化的機械廠房進行裝嵌和生產，同一廠房裝置可生產多種類似器材。這些都說明了現今電訊業的靈活性已大大提高，不僅科研成果可以互相滲透，連帶工作人員、廠房、原材料、原器件也可共享，為整合帶來了穩固的基礎。
資源共享的最大效益是降低成本，原因是善用資源和規模經濟。製造產品的廠房機械為生產最大的固定成本。不同產品可以使用同一套製造裝置，而無須另行購買，有助降低公司的固定成本。一套裝置可生產多種產品，每種產品產量雖小，但加起的總產量卻能使製造商收到規模經濟的效益。
從1999至2023年的財務資料可以看出，中興通訊的主營業務毛利率一直高於同業值，即是說它的生產成本較同業低（圖10）。
資源共享的另乙個效益是工作人員生產力的提公升，原因是整合使人手調配更加容易。以往同一員工只能負責單一的工序，整合以後，同乙個員工可以從事不同的生產業務，便於調配人力資源，以提高公司整體的生產力。從圖11可見，中興通訊和大唐電信平均每位員工的生產力形成鮮明的對比。
總而言之，科技進步為整合提供了優良的基礎，而中興通訊也憑藉出色的內部營運管理，獲得了不斷增長的業務和利潤，於7年之間，利潤增長超過20倍。反觀大唐由於成本較高以及較差的管理,利潤增長遠遜於中興。
郎咸平 中興通訊為何成功
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