迪克森沉思錄之做global sap專案的弊端
筆者在過去的十年裡，參與過好幾個大型跨國企業在國內工廠的sap推廣實施專案，這種專案就是將總部設計好的全球模板推廣到其海外工廠，使得其諸多海外工廠能按照同乙個模式在其global唯一的伺服器上執行其日常業務，實現全球總部對於海外工廠的統一掌控與管理。
參與這種專案的好處，筆者在之前的諸多文章裡已經分析過，這裡不再贅述。筆者在這裡就參與這種專案的諸多弊端，結合個人的專案實踐與思考，予以闡述和分析。
弊端之一：顧問的諮詢價值的發揮受到掣肘，不能充分展現顧問的核心諮詢價值。在這種專案裡，本地顧問需要參與以及所能作的工作，相對有限。首先，客戶的全球模板裡規定好了諸多業務流程的實現方案，這些方案都是之前客戶的總部sap團隊裡設計與搭建好了的。本地顧問不需要就所參與專案的客戶工廠裡的諸多流程去設計與實現技術方案，或者說，只用對於分析出來的極少數的gap去設計與實現方案。從提供解決方案的角度來看，顧問的價值就不能充分發揮了。這些專案的實施多是由客戶內部的sap實施團隊主導進行，自己制定專案計畫，掌握全球模板的核心技術與底層設計；本地顧問提供技術支援，在專案中充當客戶總部實施團隊與本地業務團隊之間的橋梁，處於上傳下達的從屬地位。本地顧問受制於客戶的全球模板的條條框框，將設計好的全球模板自己先理解後，然後介紹給本地業務團隊；並且要站在客戶總部sap團隊的角度，說服本地業務團隊接受全球模板的方案。本地顧問團隊在專案實施的過程中，只需要參與現行業務流程的調研與分析，理解與介紹全球模板給業務團隊，找到gap，提供主資料收集的培訓與支援，支援關鍵使用者團隊做整合測試，以及上線後的技術支援。個人認為，這些工作並不體現顧問最主要與最核心諮詢價值，只能算是邊角性工作。
弊端之二：顧問的學習效果打了折扣，不能學到最新的sap知識。現在sap公司推出的新產品層出不窮，s4hana大行其道，sap hybris, sap fiori, sap lumira, sap successfactors……等新的產品讓人眼花繚亂。這些新的產品與技術，在很多global的sap專案裡，顧問基本都無緣接觸到。global sap專案的客戶，一般都是跨國企業巨頭，其在10年前甚至更早的時候，就開始其sap戰略平台的資訊化建設工作，在那個年代還是傳統的sap ecc 大行其事的年代。一旦其模板在sap ecc這種老的版本裡搭建，並花費了長時間的完善與推廣，是沒法輕易改變的。已經搭建很多年的全球模板，也不是輕易就能公升級到最新的s4hana平台上了，因為s4hna相對於sap ecc老版本的變動是顛覆性的：不僅僅介面有不少的變動， 在底層資料結構層面的變動力度也是巨大的。 如果是要採用fiori 這樣新的ui,或者採用hybris等新的軟體產品，不可避免的需要大量的新的軟體開發與介面的設計，對於已經搭建好的全球模板而言，是乙個巨大的變動與修改。按照筆者參與諸多glboal專案的實踐，總部的sap實施團隊會極力維護現有的全球模板，對於實施過程中業務團隊提出的諸多新的需求，除非法律原因，一般都會要求採用全球模板現有的方案，而決不會輕易同意去做新的開發與設計。所以這種客戶使用的sap系統，即使在s4hana，fiori等更為普及的未來，都不大容易會公升級或者使用到這些技術的。因此，參與這種global的實施專案的顧問，就基本與s4hana以及fiori這些新的技術無緣了，不能及時重新整理自己的知識庫與專案經驗。雖然顧問可以找到相關的文件去閱讀與學習，但是沒有專案實戰機會，這種紙上談兵的學習效果是忽略不計的。一句話，參與此種專案的sap顧問的個人價值的提公升是被打了折扣的。如果顧問想學到這些新的知識，積累s4hana的專案實施經驗，只能參與一些民營企業的sap實施專案的實戰。因為這些專案一般會比較能採用sap的最新軟體版本s4hana, 並且客戶的業務團隊也比較樂於接受fiori這種支援移動裝置的使用者體驗比較好的簡單介面來完成日常工作。
凡是有利必有弊，做global sap專案亦是如此。
2017-03-20 寫於蘇州市吳中區