最近有空，回首思考一下自己曾經做過的專案，發現普遍存在幾個現象（1）前面給客戶承諾的里程碑，一開始還可以達到，從第二個里程碑開始就明顯感覺吃力（2）吃力意味著進度有delay，那麼加班也隨之而來（3）面對客戶，只能不停地道歉，然後繼續拼命加班（4）當客戶有需求變更的時候，我報的時間是「把自己預估的時間*2」，客戶聽完馬上覺得時間太久，給你砍掉1/3。最終，公司覺得派經驗豐富的我進度上肯定沒問題，客戶覺得你經歷過這麼多專案，難道都是這麼一直延期的嗎？
首先，我是乙個有著4年開發經驗的技術人員，遇到兩三個人就能完成的小專案時，就像模像樣的成為了專案經理。可能是作為技術人員太久了，當第乙個專案出現上述現象時，我認為「應該是某個模組的設計上，沒有給客戶講清楚，使得客戶認為它很簡單」，或者當時應該時候某種框架提高測試效率，等諸如此類，永遠圍繞技術開發相關在尋找問題。現在，我認識到這種反思方式是狹隘的，因為我發現有更多非技術原因。從這個角度上來說，我認為這是對自己的乙個突破，超越技術情結，考慮問題會更完整一些。
接下來，我想分析一下這些現象。這些現象用一句話描述就是"到點完不成任務"，就是不靠譜。因為，客戶認為我們沒有比客戶更加了解這個專案。但凡是個客戶，都希望遇到乙個對專案特別懂的人。這樣一方面專案可以做好，另一方面還可以跟你學習，一舉兩得。反過來，客戶要教我怎麼做專案，客戶要盯著我的進度，某種程度上客戶投入的時間更多。從「是否如期完成任務」這個結果可以說明我是不靠譜的。後面加班也好，加人也好，目標都是要如期完成任務，以證明自己是靠譜的。
如何如期完成任務？任務的內容是客戶的需求，任務的時間點是我們自己評估的。但是，為什麼沒有如期完成呢？因為在實際執行的過程中，發現問題比預期的複雜，或者工作量比較多，而且這個似乎是普遍現象。所以，一開始僅有乙個里程碑時delay1天，後面的里程碑delay越來越多，因為這個delay是累計的。所以，問題是任務的時間點沒有估算好。當然，暫時不考慮團隊小夥伴中間的變更等情況。
如何科學的估算時間呢？通常，我們會把整個系統拆分為多個模組，針對每個模組再評估時間，然後累計起來就是專案工期。多次的實際情況，我發現幾個現象（1）技術人員評估時間總是會比較樂觀（2）評估時間都是拍腦袋的（3）小事情叫雷厲風行，大事情拍腦袋叫不靠譜。之前我計算時間的粒度是模組。乙個模組的開發時間，可能是3天也可能是1周，甚至是2周，這種不確定性還是比較大的。想要科學估算，就應該把模組進行再次分解，直到模組中的每個任務最小單元的任務都明確為止，工時控制在1天以內。這樣把所有的任務工時累計起來，就是任務的工期。甚至根據模組（功能）的優先順序等可以排出專案的里程碑。
正確估算時間的意義。（1）工期談判中作為支援。但凡客戶從心底會認為**商會給自己留餘量，工期是有壓縮空間的。所以一開始報工期，客戶一定會砍掉一些。這時候，明確的工作分解和時間安排就是我們的支援。一方面，客戶會發現我們做事情非常細緻，給出的時間是科學的；另一方面，客戶面對這個科學的時間，也會調低自己的預期，做出正確的決策（到底是延長工期，還是取消部分功能）（2）專案變更中作為支援。但凡是個專案，都會多少有些變更，這個變更也是有工期談判的。最終結果，要就變更跟客戶達成一致。這種情況下，里程碑延期是正常的。如果不能延期，至少是可以給公司正確利益的。曾經的我，作為專案整理，面對變更是這樣的。首先，由於前期的delay，我不得不拼命加班和拼命道歉。當出現變更時，我通常不經意間欣然接受了，因為有變更那麼延期就有些理所當然（在心理上，給自己的延期找到了乙個合理的理由）。但是要知道我沒有給客戶乙個合理的預期，而且變更只會讓專案延期更多。客戶雖然眼下買賬，但是延期帶來的焦慮感會慢慢蔓延，客戶的預期是"拜託後面的里程碑不要delay"。但是這顯然不可能，專案後期，客戶越來越焦慮無形之中會加大對專案的干預。據我觀察，他們干預的越多，對專案的預期就會越高，我們延期越多。最後，客戶只能用「不靠譜」來評價我這個專案經理。對公司而言，為什麼一開始不能合理評估呢？後面可能還有其他的專案會被影響，又是一輪惡性迴圈。時間是最貴的資產，作為專案經理要尤其敏感。
總結一下，我的問題在於沒能正確估算時間。在每個要求報時間的地方都需要做的細緻一些，而且要詳細的記錄下來。不斷的實踐之後，相信我能做到"說到做到"，變得靠譜一些。
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