伴隨著企業的規模不斷發展壯大，營銷費用的增長越來越高，但利潤卻增長乏力，顧營銷費用的精細化管理已經被越來越多的企業所重視，而營銷費用管理的第一步就是建立預算機制，預算規則是乙個平衡性問題， 是財務和業務和諧的基礎，財務要管控費用關注績效，業務要衝鋒陷陣關注銷量。不可能奢望普通銷售人員會以利潤為核心開展工作，一定要有預算來控制，但畢竟市場競爭瞬息萬變，渠道、競爭對手、季節、地域、企業自身發展的不斷變化，完全的控制也並不合理，必須兼具控制與靈活，預算管理是一門藝術，本文簡述了慧驛致在十餘年tpm系統的建立和諮詢過程中對於預算管理的見解。
預算規則的制定之前，先要明確下面兩件事情
1．滾動式預算原則
很多企業的預算制定流程都是年底開始進行明年的銷售**和預算申報，經過多次反覆後形成了一版最終預算，接下來的一年中就圍繞此預算進行控制，而這個預算是總經理確認的，輕易不能改變，那麼在銷售指標完成的前提下，按照這個預算進行管理自然沒錯，但是如果銷售狀況不理想，預算還沒有變化勢必造成利潤的大大減少。且由於預算資料龐大，系統限制等多種多樣的原因，採用固定額度的管理方式，當發現問題時往往費用已經花出去了，為時已晚，預算控制淪為空談。
慧驛致結合多年的快消品行業經驗，建議在建立預算規則的時候一定要明確預算模式是滾動式，是以銷量業績為基礎的，要解決利潤導向的落地和資源的有效分配，業績增長預算增加，業績下滑預算也應該相應減少。比較好的做法是：初始上線時每月回顧實際銷量和**的差額，根據市場形勢更新銷售**，結合歷史資料和新的銷售**，調整預算；成熟後則可以每季度進行一次滾動調整。慧驛致tpm系統建立了滾動預算模型，幫助快消品企業實現滾動預算管理機制。
2．預算控制的模式
預算控制在執行的過程中勢必會出現超預算的情況，這時有些企業選擇在審批流程上做文章，超預算了就走超預算流程，只要老闆同意即可，這看起來很合理，因為超預算的情況是不可避免的，同樣只要走審批流程就可以了。其實不然，這種管理方式帶了很多問題
1） 預算混亂：使用者在申請某個活動時超預算了，如果僅僅通過流程上增加了節點，無法明確此次超預算是預算調撥還是預算追加呢？預算的變更歷史也無法清晰的追蹤，久而久之就變成了一筆糊塗賬。
2） 缺乏決策支援：把預算的變更拆成了乙個乙個超預算的活動，管理層在審批時根本無從得知總共會有多少費用超預算了，對整體預算的影響有多少，只能根據申請人所描述的「必要性」拍腦袋決定
3） 缺乏管控和規劃：有了超預算流程，看似進行了管控，實際上等於沒有預算控制，超預算了也能提交，也就沒有人統一規劃到底需要追加多少預算或者預算怎麼調整和調撥，只要我覺得活動有必要性我就提交，老闆批不批是他們的事情，而管理者又無從得到全貌，也就無從判斷是否該批還是不批了，最後也就淪為了乙個流程審批系統。
綜上所述，預算控制的模式一定是阻止，超過預算就不能提交，無論是調撥還是追加費用，都需要進行額外的預算申請，通過額外的步驟來促使使用者對預算重視起來，統一規劃，讓管理者在審批時有據可考，同時系統明確記錄所有變更歷史，對比分析等，讓預算真正能夠執行和管控起來。
明確了上述問題後，讓我們來看預算管理過程中的一些重點內容
1．預算編製
從預算編製角度來說，每個企業要求的細度不一樣，預算編製的顆粒度決定了預算控制的明細程度，但並不是說顆粒度越細越好，這需要結合企業的預算能力和成熟度來循序漸進的執行
一般來說預算編製的組合元素大致由客戶別、產品別、區域別（或者組織結構）、渠道、費用型別別，而每個組成元素都會有相應的變化，例如初始時，可能預算只要根據tp/cp進行編制即可，而隨著管理的提公升，將會更加細化的來編制和控制，例如按照陳列、dm、**策略等進行控制了。
從系統建設的角度來說，系統需要能夠適應各種預算編製的情況，有著足夠的擴充套件性才可
2．預算控制規則
如前文所提到的，預算規則是乙個平衡性問題，財務希望越細越好，這樣財務的業績也就體現的更好，而銷售希望越粗越好，有足夠的靈活性，不要被預算束縛業務。
預算規則的建立不是簡單的找到乙個平衡點，統一按照此規則進行管理就行的，企業根據各種情況設定不同的規則，例如廣告類費用一定要根據品牌來進行控制，這是由業務形態決定的，而tp類費用是面向渠道的，是否按照品牌控制有待商榷；再比如，企業有基地市場和新興市場，不同的市場成熟度也決定了不同的控制細度；還有，**類費用可能按照月或者季度來控制，可是對於合同費用顯然不合適，實際的業務就是會有某些ka要求一次性支付某些合同內費用。
綜上所述，在系統建設的時候預算規則必須要有足夠的靈活性，能夠根據各種實際業務需求制定不同的規則，無論是區域\組織結構\費用型別\產品\時間等等維度上都應該能有變化。
3．總部和區域
預算的制定也涉及到銷售總部和區域的平衡問題，這是短期銷量目標和長期戰略目標之間的矛盾，也是全國統一的重點目標和地方性生意機會的矛盾；基層人員為了短期目標的實現以及抓住地方性的生意機會，需要費用的支援，例如日常零售**費用，只適合當地的**計畫等；而總部人員主要為了實現長期戰略目標以及全國重點生意目標，例如公司形象及公司策略產品推廣等。
這兩者之間的矛盾就預示著我們預算體系的建立就要有兩種，即總部預算和地區預算，總部預算用於實現長期戰略目標以及支援地方重點專案，而區域預算則給了區域同事自主權，能夠快速應對市場變化。而這兩種預算的控制模式也應該不同，總部粗獷些，區域則用更加細緻的規則來約束營銷行為
4．合同費用的預算管理
營銷費用的很大一部分是合同費用，很多公司甚至把費用就根據合同內和合同外進行分類，合同內的費用無論銷量如何都要支付，而合同外費用則可根據需要來決定。
合同費用又分為兩部分，乙個是費量相關的，例如有條件或者無條件返利等；另一部分是固定金額型別的，例如，贊助費，節慶費，新店費等等；
對於費量相關的合同費用，預算管理的重點是按照費率來進行，也就是系統應該能根據各種條件自動生成這部分費用，而不是依靠業務或者財務人員一筆一筆的根據合同條件進行計算，銷量越高費用越多，減少人工干預，保證準確性，提高效率。
對於固定金額型別的，需要能夠讓系統控制或者警示這部分費用的使用不超過合同金額，規範合同的執行。當然，這裡面還涉及費用的分攤等問題，在本文就不展開討論了
5．單位標準預算
在費用執行的過程中，預算規則往往只能控制整體的費用不超過預算，而無法控制和評估具體的活動或者具體某個客戶的費用是否合理，當然想要評估費用的合理性需要很多內容和維度才更加全面和客觀，但是設定一些具體的費用執行標準也是一種手段，可以嘗試為一些活動型別設定執行標準，例如，陳列費根據客戶\門店+陳列位置+單位設定標準，規範費用。
6．預算釋放模型
有了預算控制後相應的就帶了的預算釋放的問題，我們知道很多活動從活動結束到拿到發票報銷完成可能需要3個月甚至6個月的時間，而申請金額的評估又可能不準確，那麼就導致我明知道不會使用這麼多費用還要等到拿到發票後再能使用剩餘的費用，如何加快這個流程就很關鍵了；另外，本月未使用的費用，下月是否可以繼續使用？總部支援區域的費用，未使用完的，是收回還是可以接著用，要收回應該如何收回？等等這些問題都是需要有乙個合理並完善的預算釋放和**機制來自動完成。
綜上所述，在預算規則建立的過程中會有很多的因素考慮，甚至由於企業管理模式的不同還會有更多的內容，這就對系統帶來了更高的要求，系統要兼顧靈活性、擴充套件性、使用者體驗、效能等，方可支援如此複雜的業務需求
營銷費用的預算管理原則和模式
伴隨著企業的規模不斷發展壯大，營銷費用的增長越來越高，但利潤卻增長乏力，顧營銷費用的精細化管理已經被越來越多的企業所重視，而營銷費用管理的第一步就是建立預算機制，預算規則是乙個平衡性問題，是財務和業務和諧的基礎，財務要管控費用關注績效，業務要衝鋒陷陣關注銷量。不可能奢望普通銷售人員會以利潤為核心開展...
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