第一件事：環境熟悉
俗話說，知己知彼，方能百戰不殆。切忌剛上手就胡亂打一通，有時正確的策略運用在錯誤的時機仍會產生壞的結果。
人員：你不是乙個人在戰鬥。
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了解你團隊中的核心成員，了解他們的特點、需求（方法很多，你可以找團隊的上一任老闆）。建立好跟他們的信任，是你接下來工作是否得心應手的保障。很多人更願意使用「自己人」，除非你有十足的把握，不建議你在新團隊中這樣做。也許你並無惡意，但可能會引起其他員工的反感。
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ps.團隊中一定會有「潛規則」，這是在團隊在長期磨合過程中形成的一種最舒適的工作狀態。除非你覺得它影響到工作效率，否則也不一定是壞事。
第二件事：業務梳理
作為乙個新主管，你不一定能夠做到對新團隊的所有產品細節瞭如指掌，但必須做到的心中有張地圖。
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這張「圖」能做什麼？
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1. 了解產品的範圍，掌握與其他團隊的工作邊界；
2. 清楚哪些屬於重點業務，結合自己的理解和判斷，劃出測試重點保障的產品列表。
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約個時間，讓產品測試owner跟你講解，即可學習，又可拉近跟團隊成員的關係，同時側面了解owner對業務和系統的理解能力，一舉多得。
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在這個階段，把自己當成乙個學習者，儲備最基本的知識。
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第三件事：研發管理
在這個階段，你已經清楚團隊專案是如何運作的，也知道當前有哪些專案，誰在負責。也一定會接收到團隊成員反饋過來的問題。
對每乙個問題點，請了解事情發生的前因後果，聽聽核心成員的意見「這個時候，之前建立的初步資訊開始在發揮作用」，結合自己的判斷，給出直接並且有效的處理方案。
如果員工反饋的問題很大「譬如質疑專案的合理性」或者一時無法解決，不要急於求成，收集各方資訊找個合適的機會再做決定。
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在這個過程中，自己需要主動分析測試工作中的不足，並尋找突破口，運用一定的措施加以改變。
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案例：主管a對測試工作進行review，發現測試人員對於測試用例的重視度不高，很多專案用例覆蓋點不足甚至沒有寫用例。詳細挖掘後，了解到組內並沒有乙個清晰的用例設計規範，也沒有明確的用例執行要求。因此，測試人員的能力和責任心不同，用例產出質量也參差不齊。
1. 如何解決用例規範的問題。這比較簡單，測試行業中已有很多成熟的用例設計指南，萬變不離其中。a採用的是把業界較為標準的用例規範作為藍本，邀請組內一到兩位核心人員根據產品線的特徵進行修改。
2. 有規範，重要的是有效的執行。為此，a挑選了乙個合適的專案，安排一位有能力基礎，並且穩重的主導測試人員，在專案中執行這套用例規範。這個試點專案，有a的全程關注，加上b的能力基礎，理所當然的有了較好的質量結果。專案發布後，在某次團隊會議中分享經驗，並正式宣布推行。明確的規範，加上最佳實踐，只待時間了。
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第七件事：目標管理
前幾件事情如果說，還在逐漸融入新團隊的話，那從這件事情開始，你將逐漸開始代入角色。
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乙個團隊如果期望能夠持續發展，首要的是目標管理。前幾天，看到乙個帖子說，測試團隊得不到領導的重視。這跟公司對於測試團隊的定位，以及如何制訂質量目標有很大的關係：
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質量意味著成本，從公司層面上來看，如何平衡成本與收益，將是非常重要的策略。因此，很多測試團隊都會將「線上缺陷」和「測試效率」視為最重要的團隊目標。
因此，如果你是乙個公司測試團隊的manager，你要搞清楚的是：
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1. 你所處的是一家什麼樣的公司？創業型，網際網路型，金融型，還是傳統軟體型。不同型別的公司對於質量的可接受性也是不一樣的，你別指望在一家創業型的公司中，要求你的領導重視質量，因為快速使用者買單的創新產品是公司的首要目標「現實是很多創業型團隊一般由產品經理、開發、設計人員構成，在初期壓根就不會有測試」。
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2. 使用者對於質量的要求是怎樣的？你可以接受baidu.com的搜尋結果不夠精確，但你能接受銀行把你的錢算錯了嗎？
了解這兩點，你心裡自然會有底，你該如何讓測試團隊更有成效，更能夠滿足公司的利益。
…有點扯遠了，回到正題：
目標管理在於如何定位團隊當前的重點，將把有限的資源投入到核心任務中。
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第八件事：團隊形成
到這個階段，時間已經過去兩、三個月。再回顧一下你之前所做的幾個事情，看看是否還有紕漏。仔細審查團隊定義的目標是否落實到具體的事情和責任人？
最後適時組織乙個戶外的團隊活動，增強團隊成員之間的默契和感情。感受團隊管理給你帶來的樂趣吧！
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