我處理了比較多的**碰到的各種疑難問題，在當時的中介軟體上也做了一些推進，理論上能力看起來應該是可以到9的，失敗的主要原因還是結果，作為乙個基礎技術領域並且是寬度的同學而言，並沒有做到結合業務發展看到未來，有效的推進在相應的技術領域的突破，不過說實話，晉公升失敗後我當時確實不怎麼在意這個結果。
八公是我當時的boss的boss，他給我review了我第一版的ppt，八公說這也就是個p7寫的ppt吧....我淚奔呀...但八公接下去給我的建議我覺得對我的整個後面的職業發展都起到了非常關鍵的作用，八公給我的建議簡單說就是到了9這個層級，需要體現的關鍵是思考、判斷和落地能力（時間過去比較久了，大概是這意思），2023年那個階段我主要做hbase，我的第一版ppt寫的就是hbase有多少問題，我和我的團隊是怎麼解決的，裡面的技術難度是什麼，按照八公的建議我想了乙個週末，後來形成的最終版ppt寫的風格是：結合公司業務的發展，我對技術面臨的挑戰的判斷；我對hbase這個東西在阿里的發展策略和路徑的規劃；目前階段具體的東西，最終我在這輪晉公升面試中晉公升成功，八公對我的這次coach起到了關鍵作用，讓我在從此以後做很多技術判斷時在思考這個部分投入了更多，也更加明白了思考的重要性、持續投入事情的重要性。
有些同學可能會覺得這不就是怎麼講ppt的問題嗎，但我自己完全不這麼認為，其實這是你怎麼思考一件事，怎麼判斷一件事的風格的轉變（可以嘗試捫心自問下，自己做的很多事情真的是有體系化的思考，然後推進，還是純粹是個任務或者是業務發展被逼做的），技術人員很多時候容易陷入技術，而忘記了技術的最終作用始終是要在業務成果上體現出來的，因此結合業務對未來技術風險的判斷能力是乙個高階別技術人員（尤其是團隊leader、或者架構師）非常非常重要的乙個能力，我曾經和一些同學說過為什麼這點特別重要，形象點說就是：
乙個碰到技術問題能解決技術問題的技術人員當然很nb，但那樣有可能會出現乙個狀況是業務發展到某個階段時突然碰到乙個巨大的技術挑戰（規模越大，越容易出現），也許業務不會直接崩盤，但至少會拖慢業務發展速度，而乙個很好的技術風險控制的技術人員，則可以對技術方向有很強的預判，能夠體系化、持續的投入去避免風險，而不是運動式的解決風險，這種持續式、體系化的解決問題的方式對整個團隊成員也會有更清晰的發展路線，否則團隊成員也會覺得今年這樣，明年突然又那樣，長期這樣下去沒有多少人受得了。
9這個級別中有乙個非常重要的點是無中生有，我自己認為的這點的關鍵的評價就是「你」是怎麼判斷業務的發展對技術帶來的風險的，並且是否有持續的投入去做東西來避免這個風險，所以很多時候我確實認為8到9是需要時間的，持續投入並有產出這一定需要時間。
而且到了9這級別多數也都是帶人或對團隊方向會產生關鍵影響的人，這樣的人如果不具備判斷力的話，可以很明顯看到團隊沒有方向，或者說有乙個假假的算不上方向的方向，這樣最終的結果就是坑了一大堆人，這也是我自己覺得為什麼8到9還是要嚴格的重要因素。
最後要說的就是能力當然是晉公升面試中衡量的關鍵，但能力是一定要有結果支撐的，晉公升面試過程講的ppt展現了你是怎麼思考一件事的，所以其實你怎麼講我自己認為也代表了你怎麼思考，在這點上我不認為是表達能力的問題，我最喜歡的型別就是有思考，有系統化的推進，有難度（不一定是純技術深度，工程複雜度等其實也是難度），簡單說就是有高度有細節。
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