近日，陰雨連綿，影響到人的精氣神。
運營中心抱怨：我們都提出了需求，也和產品經理說了，產品說可以做，但是技術部門為什麼老是不能滿足我們的需求。
技術中心抱怨：我們人手不足，而且已經有很多高優先順序的需求了，運營提的需求還排不上號。
老闆抱怨：專案總監（技術中心負責人）你對需求理解不透徹，運營中心提的需求優先順序很高，你們需求分析和專案排期都拍腦袋的？
於是，老闆接連兩天召開了兩次運營和技術的會議，希望解決兩個中心在日常工作中出現的溝通不暢問題。
是什麼原因導致了溝通不暢，技術團隊對需求理解的不到位呢？
在作者看來，可以簡單歸為三個因素
先來看看流程
在會議中，專案總監列出了當前的研發工作流程，沒記錯的話步驟如下：
聰明的你，可能發現了什麼問題吧。
沒錯，在提出需求與技術評估之間，缺了乙個重要環節——需求分析和評審。
在作者看來，合乎正義的研發流程，應該是這樣的：
具體到不同公司，可能會根據實際情況對流程做出刪減。
但需求分析和評審，無論在**都應該是不能省略或輕易帶過的。因為這關係到往後整個技術團隊對需求的理解是否充分，整個開發過程對需求的執行是否順暢，乃至整個功能和產品的落地是否能按需完成。
那麼該如何進行需求分析呢？
一是獲取需求
可以分為「定性和定量，說和做」兩種維度來獲取，定性的說即使用者訪談，定性的做即可用性測試，定量的說即問卷調查，定量的做即資料分析（可參閱蘇杰的《需求採集的「z方法」》）。除此以外，產品經理還可以通過競品分析，了解市場對手對使用者需求的滿足情況，以及製作簡單的產品需求收集表，對外來需求進行規範化獲取。
二是將獲取到的外在需求轉化為內在需求
很多時候需求方都是以直接提供解決方案的方式，將需求傳達到產品經理處的。產品經理應該從需求提出的原因、場景、實現成本和可獲價值等維度進行分析，才能為內在需求提供更優的解決方案。
三是對不同的需求排列優先順序
較為常用的方法是四象限法則，即根據重要和緊急兩個維度，劃分為既重要又緊急、重要但不緊急、緊急但不重要、既不緊急也不重要四個象限，將不同的需求歸入到相應的級別當中。至於如何判斷哪種程度屬於重要，哪種程度程度屬於緊急，就需要產品經理通過與老闆和各個部門溝通，以取得乙個獲得多方共識的判斷標準。
最後是對需求進行整理歸檔。建立起產品經理自己的需求管理文件，便於需求實現過程的跟蹤和日後回溯。
在進行需求分析後，還應該組織相關的部門和人員進行需求評審。
有時候，產品經理完成需求分析，沒有經過評審就直接動手做原型，到了原型評審，才連需求一同過審，這樣就極容易出現在評原型時由於需求大幅變動，導致功夫白費的情況，吃力不討好。
因此保險的做法是，在需求分析後就組織需求評審。通過需求評審，確定本次策劃需要完成的功能點一二三四，避免到原型評審時再回頭討論需求，而只對原型是否滿足之前確認的功能點進行評審。這裡有乙個技巧，就是在需求評審（或原型評審）前就與相關人員進行溝通，爭取在會議前就對需求（或原型）達成接近意見，降低在評審中遇到阻力的機率。
正因為沒有重視需求分析和評審的流程環節，才導致了運營和技術在事後經常圍繞需求發生扯皮的情況，明明我們運營提的需求很重要，你們技術為什麼總沒滿足？
再來看看職責
你可能會說，需求分析沒做好，溝通協調沒到位，那肯定是產品經理的責任了。
也沒錯，因為產品經理要做的事，首先就是分析需求合理性，如果覺得需求靠譜，就應該組織相關部門進行需求評審和技術評估，如果評審有爭議，還應該繼續往上匯報。
我問產品小夥伴：你之前沒有組織需求評審的？小夥伴說沒有。
我問為什麼？小夥伴說：我們產品部，是屬於技術中心下面的，比技術和運營中心低階，技術中心boss是專案總監，總監都沒組織需求評審，我去越級組織不好啦。
我說那技術和運營對需求出現分歧，你也沒有繼續往上級的產品決策者匯報咯？小夥伴說：越級上報更不好了，運營提的需求，已經和專案總監說過，他決定做不做就行了。
旁邊的運營經理聽到說：那我們還不如直接找專案和技術談，都不用找你們產品了。
嗯，真有道理啊。
從以上的對話中，可以引申出關於職責範圍的幾個問題。
一是需求評審要不要有？
很明顯，如前文所述，這是產品研發流程中必不可少的一環，必須要有。
二是由誰來組織需求評審，專案經理還是產品經理？
要回答這個問題，必須先弄清楚專案經理和產品經理的職責分別是什麼。
因此不難看出，只要是涉及到產品需求的討論或評審，都應該由產品經理組織，而不應該礙於職位高低，將需求評審的發起權假手於人。
三是由誰來決定需求做還是不做以及需求優先順序
理想的情況是，乙個產品從0到1到n，產品經理全程參與。從初期的產品理念定位到往後的需求推動，產品經理都能根據自己對產品全域性的理解做出判斷和把控，決定做什麼，不做什麼。
現實的情況是，很多產品經理都是在產品研發中段（0.x）乃至產品成型後（1.x，2.x，3.x）才加入團隊的。因而產品經理對產品全域性的了解和把控不可能比團隊早期成員更清楚，這時最佳的工作方式就是把自己定位為需求接收者，通過時間不斷加深對產品的認識，再逐漸過渡到需求推動者的角色。
更現實的情況是，在中小型公司，最大的產品經理其實是公司老闆。當產品經理無法或無權決定某個需求做還不是不做，哪個先做哪個後做時，就應該去找更高階的產品決策者來溝通決定，而不應該讓更偏重開發排期的專案人員來決定。因為從上面對專案經理的職責描述可以看出，專案工作的重點本身就不在於需求調研分析，而在於根據產品經理給出的需求優先順序，調配資源去排期實施。
要一人同時兼顧產品需求調研和專案計畫執行，無異於讓其左右互搏，難免顧此失彼。所以才會出現本文開始，老闆抱怨專案總監對需求理解不充分的情況，所謂術業有專攻，要其透徹理解需求，還不如讓其轉職產品。
最後，所有問題其實都可以歸結為人的問題。
規則是死人是活，不同人在不同情況，對事情往往會有不同的處理方法。但在此就不展開討論了，遇到問題想辦法解決就是。
如果你是文中的產品經理、專案總監或者老闆，會如何解決呢？
是什麼原因導致了技術團隊對需求理解的不到位？
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