如何正確實施敏捷？可別誤入歧途！你知道的錯誤做法越多，在具體實施時，你就越能成竹在胸。於是，我們來討論一下大家在實施敏捷時常見的幾種錯誤做法吧。
沒錯，敏捷工具很重要。你說你能通過寥寥幾個寫字板和貼紙來管理所有的使用者故事、bug和工作任務——對此我是持懷疑態度的。我支援你，你需要不錯的工具來進行敏捷專案管理、**分享以及執行其他一些流程。
然而，工具的重要性不能與你的團隊成員相提並論。它們的重要性甚至不及一半。甚至20%都不到。因此，不要為工具而煩惱。優秀的人使用一般的工具也能有上佳的表現。我親眼目睹了關於工具的大量爭論，而關於如何做到人盡其才的討論卻寥寥無幾。我感到很遺憾！
毋庸置疑，團隊內部需要一流的溝通。除此之外，你需要與外部團隊進行充分的溝通，他們包括：客戶、專案發起人、it部門、客戶管理團隊，等等。不幸的是，很多敏捷團隊在建立和維護「資訊輻射器」(information radiator)方面都是短板。
按照敏捷聯盟的定義，「資訊輻射器」是諸如手寫、繪畫、列印或電子顯示工具的泛稱，團隊把它們中的乙個或多個放在乙個顯眼的地方，以便所有團隊成員（以及路過的人）都能一眼看到最新的資訊：自動化測試的數量、速度、事故報告、持續整合狀態，等等。
「資訊輻射器」是必要的，因為你的成功需要外部的支援和反饋。請走點心，找到與所有利益相關人有效、主動、持續溝通的最佳技巧以及方式方法。不要忽視那些你並不是每天都見到的人的重要性！
塔克曼說，團隊發展需要經歷4個階段：組建期（forming）、激盪期（storming）、規範期（norming）和執行期（performing）。團隊在第4個階段的表現最為出色。換句話說，組織機構在團隊上持續投入，在經歷了前面3個非最理想的階段後才到達那兒。他們把有才能的人聚集在一起，經過一段時間，直到團隊達到能夠產出預期結果的那個點。
譯者注：2023年，布魯斯·塔克曼（bruce tuckman）發表了一篇題為《小型團隊的發展序列》的短文，提出了團隊發展的四階段模型。2023年，他與詹森（jensen）又在此基礎上提出加入第5個階段：休整期（adjourning）。該模型對後來的組織發展理論產生了深遠的影響。團隊需要清晰的目標——這些目標一目了然，不必費腦筋。不出意料的是，大部分團隊沒有把他們的目標寫下來，因為他們覺得目標太奢侈了。久而久之，他們忘記了自身的使命所在——為客戶交付價值。團隊津津樂道於一些更有趣的話題。他們花費很多時間去爭論：每日站會應該在15分鐘之後立即結束嗎，還是視情況而定？我們應該怎樣獲得每個團隊成員的狀態更新？誰應該第乙個開始？
這些重要嗎？當然！但是，如果你把80%的寶貴時間都用在了方法和流程的爭論上，你可能是在浪費時間，而不是在為客戶創造價值。
這是「搞錯了目標」的對立面。你太專注於日常工作和具體的事務，以至於忘了還要改進流程、鞏固敏捷的價值以及持續不斷地改善。
開發新產品，修復bug，處理客戶的緊急訴求——這些都重要！然而，你應該專門劃出一部分時間和精力來關注kaizen和持續改善。我們哪方面做得出色？我們哪些地方可以做得更好？有最佳實踐嗎？我們可以做得更好嗎？我們如何發揮自己的創造力？
譯者注：kaizen是乙個日語詞彙，意指小的、連續的、漸進的改進。《改善：日本企業成功的奧秘》一書的作者今井正明先生認為，豐田成功的關鍵在於貫徹了kaizen（持續改善）的經營思想。我們羅列了所有可能的錯誤了嗎？沒有！但是，根據我的經驗，這些是最常見的錯誤。你應該避免犯這些錯誤，同時留意你可能正在犯的其他錯誤。
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