最近有這樣乙個需求。某產品負責人向我們提出：目前他每天需要關注產品線的一些銷售資料。該產品線產品分類如右圖所示。
目前每天我需要關注的資料如下，希望能整合檢視。
在之後又有補充：
就像破案一樣，為了找出最後的真相，需要先盡可能多地
蒐集線索
。這些線索就對應著現象，真相就是原因。在蒐集到線索後，需要進行初步的梳理，以備之後的深入分析。從原始需求可以看出，在這個負責人關注的這些資料中，
首先最重要的是關注銷量
，然後對銷量進行
更細緯度
的檢視。關注的資料可分類為以下3種型別：時間、購買產品型別、使用者型別，具體資料分類如下表所示。
到了第二步，我們已經有了很多線索，並進行了初步的梳理，但這些線索都還只是現象，停留在表明，在這個階段，我們的任務就是從現象追溯到原因，去找尋需求到根源。如何找原因呢？在現象的基礎上多問幾個為什麼，再去找出這些問題的答案。
產品負責人為什麼需要看銷售資料？
為什麼要關注每時、每天、每月的銷量？
為什麼關注不同年限、各級別、各**方案的佔比？
為什麼關注使用者型別？
對應答案為：
產品負責人對產品負責，而產品的銷量是kpi考核中的重要部分。
首先是總結銷量，看是否完成任務；其次是關注銷量的變動，每次變動是否有對應的原因，所做的活動有沒有效果等；再次看使用者購買行為產生的時間有沒有規律。
看現在銷量最多的產品是什麼，什麼級別與**方案對我們的使用者更有吸引力。
看使用者型別的佔比，以及使用者的偏好性，以便針對不同的使用者制定有針對性的營銷計畫。
找出答案後，再一次對答案進行梳理，可以看出需求主要分為以下兩方面：
1）對銷售資料的總結。
關注銷量的變動，每次銷量變動是否有對應原因，所做的活動有沒有效果。
2）對未來進行的營銷方案提供資料支撐。
細分使用者，關注細分使用者群對哪些產品更有興趣，更喜歡什麼樣的**方案。
分析到這裡，對於需求的來龍去脈都有了清晰的了解。針對本案例，最後給出的功能列表包括：
1）可按小時/日/月檢視銷量，從關注資料的變動來考慮，則
資料的展示方式
不直接用**，而選用折線圖。
2）需要滿足對資料
更細緯度的交叉查詢。
綜合以上的分析，可以得出，只是直接的資料展示是不能滿足需求的，而需要對資料進行交叉查詢，例如可以查詢到：
在產品a-級別1的銷量中，各種年限的佔比分別是多少，而每種年限中各種使用者型別的佔比是多少。
在產品a的銷量中，哪種使用者最多，而每種使用者型別更偏好什麼產品的什麼級別、什麼年限。
3）具體化不確切選項。
在前面所要展示的資料中，有兩個資料是無法確切定義的，即銷量與使用者註冊時間（n天前）。
銷量：怎麼定義銷量，銷量是總銷售額，還是總成交使用者數，還是訂單數？一般kpi會以直接的資料來衡量，所以確定為總銷售額。後考慮除了總銷售額，還應關注成交使用者數來確定人均消費，因此把成交使用者數也納入資料項。4）擴充套件的需求使用者註冊時間（n天前）：n怎麼定義，根據使用者可能消費的節點，定義為6個時間段：1周（1～7天）、1月（8～30天）、3個月（31～90天）、6個月（91～180天）、1年（181～360天）、一年以上。
負責人想要知道使用者型別及偏好，同時公司還有其他產品，那麼可以獲取到哪些產品擁有多少比例的共同使用者，從而使使用者角色擁有更豐滿的資料，為多條產品線一起營銷提供可能性，更可能有在將來挖掘出新的產品機會。
在這個案例中，最重要的就是認清現象和原因的不同，不要只看表面上提出的需求，而是要深入分析，這個需求提出的原因是什麼，再從原因出發，絕不能在列舉了各種現象之後就停止思考。
這更讓我想起乙個知名的討論，討論的主題是「產品需要創造需求還是迎合需求？在汽車出現之前，如果你問使用者需要什麼，他會回答需要一匹更快的馬。」現在再來看這個主題，使用者回答需要一匹更快的馬，只是現象，而根本的原因是對速度的要求。柯南說：真相只有乙個！
做產品也是如此，在解決問題時，要注意分析這是現象還是原因，不要淺嘗輒止，要深挖，努力發現事實的真相，問題的本質，做出靠譜的需求分析。
個人專案需求分析案例
寫專案的來龍去脈 1.2.專案願景 寫該專案達到的目的。例如 建設該專案是為了提高本區域的地質災害預警預報的及時性。1.3.專案干係人 和該專案相關的人員和其他負責的內容，在這裡要找到主要干係人，也就是說能對系統功能拍板的人。1.4.執行環境 專案的執行環境，包括硬體和軟體環境 1.5.條件與限制 ...
案例分析 需求分析的重要性
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