sap系統
對於企業資訊化來說，是非常重要的系統。而一旦上線了sap系統，依靠外部顧問來維護sap系統是需要支付高昂的維護費的。所以很多企業選擇sap系統後，都會從企業內部的it人員中培養內部顧問，作為後備梯隊成員。那麼如何培養呢？
sap內部顧問
的早期角色就是it的工程師，他們更多是偏重技術性的人才，程式設計、網路、桌面服務都是比較擅長的工作。尤其大多數人的工作時間不是很長，一般是2-3年的樣子，這幾年來，工作上就是處理每天的技術服務為主，對企業的業務流程了解一般，如果讓其講講公司的業務都是怎麼處理的，很多人都講不好。 在
sap實施的過程中，很多人可以飛速發展和成長的，但是也得看個人的素質和潛能。這對其學習能力、理解能力都要求比較高。對於其後期是否能夠成長為乙個合格的諮詢公司的顧問，基本上從初期就能夠看看出來。
後期進入
sap系統
維護階段，每天處理一些基礎的操作問題，跟顧問聯絡處理相關模組的問題，都是對其很大的提高，有助於對模組的加深了解。但是，關鍵的一點，他們的思維還是停留在技術支援的角度，並沒有對業務流程有多深的了解。
也許我們現在的狀態跟這個差不多，結合公司出現了乙個輪崗培訓的要求，即把it的人員放到業務部門去學習，這個學習要有計畫，還要有一套管理的體系。
這個事情的好壞比較難於界定，起碼我認為對it的直接影響，就是我又要缺少乙個人的資源了，因為首先是裁人了，然後，又要輪崗出人。最後剩下的人員數量肯定是少了，還有乙個風險，就是it的人員經過業務的歷練之後，更加接近做諮詢公司顧問了，那個待遇是我們企業的it部門所支付不起的。人員流失將會是以後會面臨的乙個重大問題。
再乙個就是業務部門有沒有合理的培訓能力，是否能夠給一張白紙畫上美麗的圖畫。前期乙個人次的小輪崗的結論，就是沒有什麼可學的，而且這種輪崗的目的性，是如何下達和把握的？這都是對未來的走向的影響因素，就是說，業務人員對於去輪崗的人是怎麼對待的，是怎麼培養的，培養的人是合格的老師嗎？
sap的應用在企業內部的推廣，靠自身的力量應該是解決臨時行緊急性的問題的，打造強大的團隊，往往都不成功，原因就是代價太高。如果高代價來打造，最後得益的並不一定是這個企業。看看海爾、富士康、聯想、李寧這些公司，為諮詢行業培養了多少顧問，當然，這其中還不乏很多名以上是顧問，實際上解決問題的能力並不高的。我前期提出的幾個問題，要麼告訴我不可行，要麼說要啟用新模組，結果我就是搞個內部訂單就ok了。
總之，sap內部顧問
的培養是應付一時之需。可能來自企業內部的it人員，在sap方面還不是足夠懂，而經過企業的系統培養以及操作實踐，相信能夠勝任sap系統實施需要。
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