于敦德說，途牛已經在目的地、出發地、產品系列、客戶和品牌五個領域建立起了縱深壁壘，不擔心任何區域性競爭，將堅決把區域性同質化戰爭打到底。
乙個行業的兩種公司
包括旅遊在內的很多行業通常都有兩種公司：一種公司引領行業從小做大，一種公司把行業從大做小;一種公司靠創新取勝，一種公司靠模仿取勝;一種公司衝鋒，為行業不斷開拓新的空間，一種公司在低端、區域性市場同質化競爭，不斷壓縮行業空間;一種公司靠差異化的競爭取勝，一種公司靠同質化的競爭取勝。
兩者競爭層次不同，對消費者都有益，是差異化的競爭，前者通常是行業領導者，後一種通常是追趕者。領導者通常因為做了創新，撕扯開了行業空間，在創新所帶來的新空間上面獲得較高溢價利潤。追趕者通常不創新，沒有創新的成本，更加有動力來發起同質化競爭;但也恰恰因為沒有創新，無法獲得中高階客戶的認同，對行業進步價值較低，只能靠壓低成本來獲取微薄利潤。
作為行業領導者，應該不斷衝鋒同時果斷自宮。一方面不斷衝鋒、不斷創新來增加縱深，一方面果斷自宮，該捨棄的區域性利益必須捨棄，這些利益已經進入衰退期，與其在上面不斷糾結，不如大大方方的讓利消費者，應對追趕者在區域性、低端的同質化競爭。通過不斷的衝鋒與自宮，始終保持創新與活力，縱深與壁壘不斷加強，競爭力不斷提公升。衝鋒的速度大於自宮的速度，就所向披靡，反之就會吃老本。
作為行業領導者，更重要的工作是衝鋒，為整個行業撕扯出更大的空間來，把整個蛋糕做大。下決心自宮不易，不斷衝鋒更難：不被自宮競爭蒙蔽雙眼難能可貴，眼光始終著眼行業長遠發展、使用者長遠需求難能可貴。如果只自宮而不衝鋒，伴隨著行業成熟度越來越高、縱深優勢越來越淺，區域性、低端競爭逐步擴充套件到整體業務會很痛苦，行業也可能陷入低水平同質化競爭的惡性迴圈，進入下降通道。
途牛已經建立戰略縱深
途牛已經在以下五個領域建立起了縱深壁壘，不擔心任何區域性競爭，將堅決把區域性同質化戰爭打到底。
1、目的地。排名第一的歐洲和排名第二的馬代都是出境長線目的地，中高階目的地是縱深。
2、出發地。自q2的15個區域服務中心，到目前的60個，到明年的超100個，二三線城市是廣闊的縱深。
3、產品系列。中高階的牛人專線產品系列，未來還會有更高階的產品系列品牌，中高階的產品系列是縱深。
4、客戶。中高階vip客戶有著理性的消費理念，青睞中高階產品，中高階的客戶是縱深。
5、品牌。途牛是定位清晰的專注休閒旅遊的大眾消費品牌，而非無品牌的低端惡性競爭挑起者形象，清晰可信的品牌是縱深。
其中一些縱深是以前就有的，一些縱深是今年重點建立並加強的，這些都是我們長期投資的重要組成部分。我們沒有為了短期業績只做眼前的投入，因為我們相信只能著眼長遠，通過長期投資加強縱深，才有可有持續領導行業發展。
途牛繼續衝鋒
所有的這些縱深的建立，能夠支撐我們在區域性市場、低端市場隨時應對可能的挑釁，並徹底打倒這些挑釁，同時不斷擴大縱深競爭優勢。在特賣業務上面途牛已經證明有能力在任何乙個區域性市場快速集中壓倒性兵力、占領第一位置。區域性戰場同質化競爭很簡單，堅決自宮，決戰到底，打出水平。
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