在本本上沉寂了一段時間的內容，今天還是把它拾倒出來，免得就這樣日後不見在故紙堆中了。 這是乙個講座的記錄，演講人就是那些在4大或美國華爾街的很多華人諮詢分析師（偏重數理和模型的那類）的老師，所以記得還很認真。上來就是教育我們行業分析是多重要，在美國諮詢業，行業分析師收入是最高的，百萬年薪（^_^，利誘）。 言規正傳： 行業分析有其基本思路：審勢、明道、優術。審勢要做哪些工作呢？
1、行業特徵分析；（重點問題）這個我個人認為很多報告不被認同，開篇沒有做好使自己失去了機會。如果是個失敗的分析報告，開篇都不能得到認同，那就完了。這是通行證。
2、行業的歷史回顧；目標就是通過這個回顧尋找其間發展的規律，這裡也是最見功夫的地方。同樣的事實，很多人能看出來，有的人就看不出來，或與大眾看的水平差不多，看出的是皮毛。
3、行業發展的格局；實際上是幫助你的閱讀物件定位的。如果格局分析都不能認同，那麼後面大勢**也不可能有什麼大的名堂了。
4、行業發展**；秉承上面的分析進行的展望。
5、可能發生變化的趨勢；實際上這是後期詳細策略和規劃的伏筆。
6、xx發展的要求和挑戰；落地！要落地，因為這個物件是誰，就要有針對性的選擇「空降」地點。 7、如何實現壓力和挑戰下的突破。
具體的策略。 還沒有結束，如果在1－7就結題，那就傻了，那是小學生作文，三段論。你沒戲！看老師傅怎麼說的：明道－也稱對標
1、行業內的業績水平分析；這裡要蒐集大量資料和例項，如果是資訊化：那就根據行業特徵和發展格局，規類分析關鍵業務環節的應用例項和歸集資料。
2、重點行業龍頭的戰略目標和發展思路；這也非常重要，如果是資訊化方向，那麼它的重點就是各個行業龍頭的發展策略以及其匹配的資訊化策略了。 優術（建議）從xx行業一般規律看待xx的戰略難題。 其他：企業的戰略難題實際上來自兩個方面：內部變革壓力、外部競爭壓力。例如：集團企業經常面臨這樣的競爭策略難題－母子公司框架下的多元化發展的可行性問題（就老師傅說他論證是可行的）。 這裡他留下了一句非常好的話：管理是多解的，沒有唯一解。實際上是概念模型和數學模型兩大派系爭鬥的折中說法罷了。 舉了個例子：乙個中心：以價值創造為中心重點把握產品、客戶與組織者和諧發展工作。戰略基礎：目標與資源的平衡什麼是好的戰略呢？好的戰略是直公升飛機（上的快、飛的迅速、降落的敏捷）決策的方法：聽多數人的意見（不是說你連看大門的也去徵詢意見，而是指重要骨幹、中層、基層核心成員）、與少數人交談（少數人是精英、外部專家、班子成員）、老闆說了算。排程不等於整合。過去一談變革，就是整合，那就有主體和客體的問題，究竟誰整合誰，最後還沒有搞清楚分辨出來誰搞誰，變革就失敗了。所以，現在西方不用這個整合這個說法，叫排程。在被收購的時候，那麼要堅持三不原則：不變屬地、不變品牌、不變主營業務；一保證：保證中高層幹部不下崗。（保命三則一閃念） 期望有空在此補充個例子，幫住理解。
還是有點可參考性的，by liliemily
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