在專案等待專家的情況出現時，很多管理者感覺還是可以掄上三板斧的。他們可以讓專案等一等，也可以請專家多工並行，或者他們拽來另一位專家頂上。畢竟，在任何專案裡，你並不是時時刻刻都需要專家。三板斧還是挺管用的，不是嗎？任何資料庫管理員、高階測試人員或發布工程師難道不都一樣嘛（隨到隨用），即使他們對你的專案的過去和未來一無所知？
不對，完全不是那麼回事！在專案需要的人沒有著落之前啟動專案是不妥的。讓乙個人多工並行也是不妥的。而且，不了解你的專案的人在你的專案裡其實也不能算專家。
你還可以有別的做法。那就是，通過多種方式來降低對專家的需要。你可以讓專家與其他人配對工作；你也可以在你的專案裡完全不用專家；或者進行專案組合管理，使得真正需要專門技能的專案錯開；你還可以雇用更多的專家。
別讓專家獨自工作
有時候，專案需要的專門技能是可以讓團隊裡的其他人學會的。舉個例子，也許只有乙個人精通構建系統，但乙個專案裡的所有人都需要知道怎麼使用那個構建系統。在那種情況下，我會讓精通構建系統的那個人與團隊裡的每個人逐一配對工作，直到每個團隊成員都像那個專家一樣熟悉構建系統。
千萬別讓專家獨自工作！通過這種方式，你可以讓專業技能在團隊裡傳播。根據技能的具體情況，你可能首先需要召集乙個研討會，以使所有人對那個工具或技術都有乙個基本一致的了解。有時候，確實有必要讓發布工程師開乙個講習班，花幾個小時講解一下構建系統的內部工作原理，然後讓他與每個人一一配對，確保所有人都明白怎麼使用那個系統。在資料庫管理方面，很多時候你也可以採用相同的模式。
如果專業技能主要是工具使用方面的，或者是與其他團隊成員現有技能類似的一種技能，上述這種方法是很有效的。但如果你處在乙個需要關鍵領域的專業知識才能解決問題的場合下（這時候人們必須深入**庫的「心臟」），你就要採取其他方法了，比如內部拋棄。
拋棄不可替代的專家
有些人看起來是不可替代的。如果他們正在做其他專案，而你想要動一下「他們的**」，你的專案必須等他們有空。
那是很荒謬的，千萬別落到那種境地！拋棄他們吧！或者，如果他們正在參與你的專案，讓他們做別的專案去吧。不管你採取什麼方法，你得馬上把他們從你的專案裡請走。如果那個專家在做其他專案，但只要他還留在公司，你仍然有機會求助於他。將來有一天，那個專家會退休，然後在加勒比海揚帆起航，在下午4點就喝起了美味的朗姆酒，你將再也找不到他。你想讓你的團隊成員什麼時候鍛鍊他們的專業技能呢？我想讓團隊在專家還在的時候就開始。
團隊對專家有一種不健康的心理依賴，而專家對團隊是一種互惠關係。我不是心理醫生，我也不想扮演電視裡的那種心理醫生，但在專案管理領域，這是很糟糕的！為了專家的自尊，整個團隊都在撫慰他。這還阻礙了團隊裡的其他成員了解自己的產品。
如果你在乙個大公司裡工作，作為管理者，你可以安排把專家轉入另乙個專案。如果是在乙個小公司，你可以讓專家去做乙個特殊專案。確保那個特殊專案有足夠多的成果要交付，這樣的話，專家就會很忙，讓他無暇顧及之前的老專案。
團隊將學會如何一起進步。一旦你將專家排除在外，團隊有機會成為一支真正的團隊，因為現在團隊成員有了乙個共同的目標。
一旦專家被排除在外，團隊成員就要團結起來，快速發現他們所不知道的東西。他們會把各自知道的東西拿出來分享。然而，你必須允許專家每週花一點時間來支援團隊。起初可以是乙個小時，然後，只有當團隊走投無路的時候才能去找專家。為了搞明白產品的工作原理，你要鼓勵團隊動手去試驗，而不總是問問題。
把需要專家的專案錯開
也許你的專家沒有自尊問題。也許你確實有幾個安全方面的專家，你需要他們完全專注在乙個專案上。也許你期望a專案現在能完成，然後你就可以啟動b專案。但是，a專案還沒做完呢。好吧，這個問題容易解決。如果a專案比b專案更有價值，別啟動b專案。如果b專案比a專案更有價值，把a停了去做b。是的，就這麼簡單！
不過，你會說，我們還沒把a專案發布出去呢。好吧，如果你在a專案上使用了敏捷開發方法，也許你已經攢夠了有價值的東西去發布。但也未必。那就太糟糕了！本質上來說，專案組合管理是一種零和遊戲。因此，你需要為整個組織選擇最佳方案。你確實想讓組織取得成功，對吧？
專案組合管理其實就是在組織級別上進行艱難的討論，避免同時做兩個專案，要不然會把兩個專案都拖累了。
a專案和b專案，哪個更有價值呢？哪個專案會推動組織前進？你怎樣能以最小的代價做一次有價值的發布？這就是你需要問的一些問題。
如果你還沒有在a專案上採用敏捷方法，現在開始也不算太遲。把快要做完的功能趕緊做完，然後評定剩下的各個功能的重要程度。我們希望，你開始以功能的重要程度依次開展工作。
雇用更多的專家
如果你真的想要同步推進a專案和b專案，你就必須雇用更多的專家了。即使是這樣，招到人並促使他們產生效能還是要費些時間的。不過，雇用更多的人確實有效。
了解根本原因
我們的組織裡之所以有這麼多並行任務，其中乙個原因就是我們的很多專家的知識面都很窄。他們的專業技能越侷限，專案就越少能用到他們。但當你需要那種人的時候，你真的是非他不可。
關於專家以及只有專家才能做特定的工作的傳說有很多。確實有些工作只有專家才能做。真正的問題是：這類工作有多少？我不指望開發者變成測試人員，反之亦然。我也不期望ui設計師變成安全專家。但作為乙個管理者，我希望專案裡的每個人都能對專案充分了解，乃至對整個專案都很精通。最重要的是，我期望專家與其他人一起工作，以促成知識共享。
在產品開發中能夠使用比較通用的方法的人越多，你的專案就越具有靈活性。於是，當我說，「工作在團隊中流淌而過，」你讚許著對我說，「當然。要不然怎麼行？」
你不必排除專家。你要做的是，降低對他們的需要，並且提高組織裡的每個人的技術能力。
原文出處：
johanna rothman
譯文出處：
管理神話2 專家只有權這樣做
者 johanna rothman 你須要做一件特定的事情。比方設計乙個新的資料庫或者乙個特別的使用者介面。或者你須要一位公布project師，或者須要一位ui設計師，或者你想測試系統的某個部分，可是，尋常做那個工作的人偏偏不在 在你的專案裡，你碰到過多少次這樣的情況？你的專案受到什麼影響？是不是僅...
乙隻有野心的小爬蟲
這個問題在程式設計師中的爭議很大，這裡不拉開情懷與逼格的爭議。對於大多數人，我的建議是 先暫時使用ide，這可以在學習的過程中讓你的精力主要集中在 的編寫上，對於執行和除錯也非常方便。但是你至少應該會一點vim的基礎操作，這樣可以方便你在伺服器部署 ctrl space 基本的 完成 類 方法 屬性...
做乙隻有追求的猿
昨天早上懷著忐忑的心情去面試 在中關村站下車時 空氣的濕度好像變的綿密了 果然 海淀居然在下雨？那好 去便利店買雨傘吧 結果可好 一堆人把雨傘搶光了 只有兩件雨衣了 沒辦法 硬著頭皮買雨衣吧 總不能淋感冒了不是 穿好雨衣的我看起來就是一外賣小哥 順著導航一路找過去發現不對 索性放棄不靠譜的導航直接找...