眾所周知，最近幾年大多數家電企業的日子並不好過，一方面，產品同質化競爭越發激烈，家電市場已進入了惡性**戰時代；另一方面，消費者對家電產品的需求越發多元化、個性化，這意味著無法滿足消費者需求的產品很容易被市場所淘汰。由於這兩個因素的存在，導致國內外很多家電企業陷入了瓶頸，某些企業甚至入不敷出，難以為繼。
正當行業陷入一片迷茫中時，一家名為惠而浦的家電巨頭卻逆流而上，頻頻通過併購拓展自己的領地。這家總部位於美國密西根州的家電巨頭在家電行業處於全球領先的地位，在最近的一年內，惠而浦先後控股了意黛喜indesit和合肥三洋，前者是義大利的家電領軍企業，後者則是中國本土的家電巨頭。如此生猛的資本動作，背後到底有什麼隱情呢？惠而浦控股合肥三洋對中國家電市場會有什麼影響呢？
合肥三洋對惠而浦有何吸引力？
之所以控股合肥三洋，根本原因在於中國市場對惠而浦具有強大的吸引力。這並不奇怪，中國擁有全球最大的消費市場，不少跨國企業都選擇來中國淘金，作為家電業巨頭的惠而浦積極扎根中國市場也是理所當然。
那麼惠而浦為什麼會選擇合肥三洋呢？其中大致有兩方面的原因，一方面，此前合肥三洋便與外資品牌打交道多年，具備濃厚的國際背景；另一方面，惠而浦看中了合肥三洋的技術基因，以及其在中國本土已擁有完整的產品開發、市場運營、內部管理體系。
如何解讀這兩點？首先，既然是外國企業控股中國企業，就必然會考慮業務整合方面的問題。從一些過去的案例來看，企業文化整合和內部溝通非常重要，比如聯想併購ibm pc業務之後，就通過多種方式強化整合------在13位集團管理層中，來自ibm的人士佔了6席，包括ceo、全球首席運營官、首席市場官、產品開發負責人等重要職位均由原ibm人士擔任。這樣乙個管理架構可以將併購之後的障礙降到最低，最大程度推進企業內部整合。
而對合肥三洋來說，這一問題似乎並不存在，原合肥三洋經過與國際品牌的深入合作，多年來形成了一整套外資合作經驗，擁有國際化品牌技術的積累。不僅產品具有國際化品質和技術基因，同時本土化的運作團隊也更適應中國文化以及中國市場的需求。這可以說是合肥三洋的乙個巨大吸引力所在。
其次，合肥三洋在中國本土早已是駕輕就熟，對本土的行業走向、對消費者的需求瞭如指掌，更重要的是，在產品開發、市場運營、內部管理等方面已經相當完善。在這種情況下，惠而浦入股合肥三洋無異於獲得了乙個非常高的起點。
眾所周知，跨國企業進入中國市場大致有兩種方案，一種方案是自己設立分公司，從零開始做，這種模式的好處是花費成本相對較低，比較容易操作，缺點是起點低，由於是從零開始，需要長期的積累才能建立優勢。另一種方案是入股本土企業，這種模式的好處是起點較高，不用從基礎開始做，但缺點是投資金額往往很大，而且，有時候未必有理想的投資物件。
結合上面兩點來分析，應該說惠而浦是幸運的，在它打算大舉進軍中國市場時，恰好有這麼乙個非常合適的本土企業可以帶來幫助，在合肥三洋的支援下，惠而浦在中國市場的表現必定值得期待。
四大品牌協同工作，深耕家電市場
在併購三洋之後，惠而浦在中國市場將擁有「惠而浦」、「三洋」、「帝度」、「榮事達」四大品牌。為什麼惠而浦會用這四個品牌來深耕家電市場呢？
「從定位上看，四大品牌有著顯著的差異，惠而浦的定位是歐美風格高階品牌，主打品質感和科技感，三洋帝度是日韓風格的中高階品牌，榮事達則是側重於滿足消費者基本功能需求、價效比高的優秀品牌。」合肥三洋董事長金友華如此解釋。
換言之，四個品牌面向的應該是不同的消費需求和市場定位，換言之，惠而浦希望通過產品差異化形成品牌的差異化，對市場進行深入挖掘。那麼，這種品牌細分的模式是否適應中國市場呢？
從理論上分析，隨著消費者對家電的了解越來越深入，他們也必然會通過多個渠道深入對比分析家電產品的價效比、設計風格、功能特性，從琳琅滿目的商品中選擇最適合自己的產品。在這種情況下，惠而浦用不同的品牌去突擊不同的市場板塊，這至少比單一品牌來得好，因為「一招鮮吃遍天」的時代已經過去了。
而且，即便是四個品牌同步執行，對惠而浦也不會造成什麼額外的負擔，因為四個品牌存在很強的技術共享、渠道協同、資源互通等效應。也就是說，品牌的多元化並不會對惠而浦帶來太大的成本壓力，相反，通過精細化的運作，惠而浦卻能享受到多品牌運營帶來的紅利。