摘要 : 李曉亮在創業者中是個很奇特的案例：他不懂技術，這次創業之前對智慧型硬體產品了解也很有限。在動輒需要花費上千萬資金的智慧型硬體行業，李曉亮在沒有投資的情況下一直支撐到盈利，憑著早期自籌的50萬資金和夥伴們在競爭激烈的智慧型硬體創業市場裡成功突圍。
我和麥開團隊的成長經歷：李曉亮在創業者中是個很奇特的案例：他不懂技術，這次創業之前對智慧型硬體產品了解也很有限。在動輒需要花費上千萬資金的智慧型硬體行業，李曉亮在沒有投資的情況下一直支撐到盈利，憑著早期自籌的50萬資金和夥伴們在競爭激烈的智慧型硬體創業市場裡成功突圍。同時在國內很多數人對眾籌了解不多的情況下，連續成功眾籌。創造的每一款產品都實現大賣，光是乙個運動追蹤器就收入了上千萬，智慧型秤**了數萬臺，並成功締造了全球第一款智慧型水杯—— cuptime（7.30在京東首發）。這個無錢無技術的創業者是如何做到這一切的呢？南七道專訪麥開李曉亮，和他一起談談智慧型硬體領域創業的那些故事：
我在大學學的是法律，但實際上我清楚的知道自己以後不會走法律這條路。我在大學時很活躍，很喜歡組織活動，參加各種青年組織，設計海報，順便還學習了一些網頁程式設計之類的技巧。我在那個時候就嘗試著開始創業了，在大學裡做傳呼機之類的生意，效果還不錯。
大學畢業後我進入了美的空調，做的是銷售和渠道管理方面的工作，在美的做了4年後，2023年開始涉足電商，在**做家電類銷售，我們當時一直做到全國家電**排名前幾位，但是慢慢的家電利潤越來越薄。我們開始轉型做tp（注：即淘拍檔（taobao partner）意即**合作夥伴，就是加入**合作夥伴計畫的各類外包服務提供商），幫東芝、三洋等品牌做網路營銷外包。雖然賺了一些錢，但我們做的是代運營的事，這就像**一樣，不管做得多好，都是別人家的孩子，所以我們還是特別想做屬於自己的產品。
我們團隊最早時包括我最早只有三個人，另外乙個做銷售，還有乙個做技術，對智慧型硬體了解很少，我們甚至不知道乙個產品要先做外觀設計再做結構設計，再做開模等流程都不知道。但是我們的團隊克服了各種困難，逐漸摸索，整合了各種資源，先後在智慧型硬體領域出品了運動***，lemon智慧型體重計， cuptime智慧型水杯，都還不錯。lemon智慧型體重計在點名時間眾籌成功，籌得151491元。 cuptime去年在點名時間成功眾籌了近 140 萬。
我們的產品包括運動追蹤器和智慧型秤長期位居京東同類產品銷售第一位， cuptime智慧型水杯由於是全球第一款，沒有任何參照模板，完全自己摸索。它通過藍芽同手機相連，可以在恰當的時候提醒使用者喝水。本月30號即將在京東首發，之前的試銷反響也很好。目前我們每月已經有了百萬左右的收入。團隊在今年早期也獲得天使灣創投500萬人民幣天使投資。目前正準備啟動a輪融資。團隊也在慢慢壯大，由早期3個人發展到了現在30人的規模，中間搬了3次辦公位址，都因為地方不夠坐。不過由於現在業務發展迅速，還在招聘，急需技術和市場等崗位的人。
創業成功離不開天時地利人和：
智慧型硬體流程比較複雜，涉及到產品方向、產品設計、製造商、**商等多個環節，每個環節都不能忽視，要想在智慧型硬體創業取得成功，天時地利人和缺一不可，在這方面，正確的選擇大於努力。
天時:智慧型硬體創業比軟體創業更講究時機，比如2023年年初，我們就有做水杯的想法，但是我們經過綜合性考慮，決定先做一款運動追蹤器。當時如果做智慧型水杯，成功可能性很小，幾乎沒有，因為那是藍芽技術也不成熟，使用者對於智慧型硬體的關注度也很低。
2023年在nike公司推出了智慧型手環fuelband，jowbone up上線發售，於是大家對於智慧型硬體的認識慢慢深刻，開始關注這塊的產品。這樣過渡到2023年，對於智慧型硬體就是個很好的機會，因為智慧型硬體經過手環的預熱，整個市場慢慢培育了起來。使用者接受程度也比較高了，對於創業者來說，極大降低了門檻。於是我們順勢推出了cuptime智慧型水杯專案，這個時間點對於我們專案的發展很關鍵。
同樣對我們幫助很大的兩次眾籌，也是在適當的時間做了適當的事情。如果再早一些，大家對眾籌了解很少甚至沒有了解，眾籌根本是不可能成功的。
地利：當時我們選擇深圳作為創業基地時，就是考慮到地利的因素。深圳市硬體生產的大本營，**鏈和資訊、產品配套等各方面條件是其它地方沒法比的，同時也便於尋找好的合作夥伴。所以我們果斷從成都遷到深圳。
人和：就是你要選擇好內外的合作夥伴夥伴。 對內，我個人比較擅長營銷、設計、產品方面， 而我現在的搭檔也是我的大學同學馬靜，她擅長於法務、財務、人事、投融資等很多企業管理方面的事情，和我很搭。我們同團隊的人都很融洽平等。團隊的人對於我們要實現的目標高度認可，始終堅持如一，沒有異議。前幾天小公尺發布了79元的智慧型手環，創業者一片哀嘆。其實我們在2023年也花了幾個月的時間預研設計手環產品，只差沒有批量生產了。但這時我經過認真思考，覺得手環的發展前景比較有限，於是找了個晚上，對團隊的人說，我們要停掉這個專案，轉向其他產品。團隊的人在認真討論後達成高度統一，如果沒有團隊的和諧和默契，更換方向是件成本很高的事。
同樣，選擇**商和製造商夥伴也是件關鍵性的問題，能否和諧和**商相處，形成良性的互動和長期合作，這基本決定智慧型硬體創業公司的生死存亡。由於我們對生產和**鏈不懂，那我們就交給專業的人去做。製造商對於產品把控、**鏈、元器件等會更好更專業。所以從一開始，我們就很慎重選擇我們的合作夥伴，我剛到深圳時，調研了30多家製造商。作為乙個創業者，不要試圖找最大牌的，比如富士康，別人根本不會在乎你，你需要找到的是在這個行業或者細分領域比較專業的人就好，同時老闆和公司的文化和創業者要是比較吻合的，也就是氣味相投。對於眼前利益不要看的太重，要有長遠眼光。
我們根據這個標準最終選擇了其中一家。事實證明這個選擇是絕對正確的，。我們的合作夥伴為了cuptime專案，不僅專門買了一台超聲波機，一台注塑機，還專門擴充了產線，租了新的廠房。在這一點上，我建議創業者多花點時間去尋找合適的合作夥伴，這比後期花時間扯皮划算的多。
我們從運動***、智慧型秤、智慧型水杯，從3個人到現在30個人，我們一直是和固定的兩家製造商合作。在麥開產品和品牌成長的過程中，我們給合作夥伴也帶來了很多新的合夥夥伴和商業機會。工廠甚至對我們說，只要是你們要做的產品，我們可以免費開模。我們合作夥伴為了這次包括和**商合作也是這個原理，一定要他的利益有保障。在早期的時候，我們選擇外包開發夥伴的時候，儘管我對開發不懂，但是我的原則就是我要賺錢，你也要賺錢。而且不是一錘子買賣。所以當時我們採用的方法就是現金+分紅的長期合作模式，比如有個專案外包需要一萬塊錢，為了節約成本，我會砍到8000，但是為了激發合作夥伴的積極性，我會承諾產品**後再讓你賺到8000，這樣我們倆的利益就一致了。
如何避免土曼和羅永浩式的危機：
硬體生產流程繁雜，生產過程中的任何乙個小問題都可能導致推遲交貨，導致產能和良品率的問題。在硬體創業領域中，討論最多的事件就是土曼手錶預售後出現嚴重跳票，羅永浩的錘子手機產能不足。兩件事情對於智慧型硬體創業者來說都是很需要吸取教訓的案例。
關於土曼事件：土曼遭遇到最大的問題就是產品質量不高，後期公關危機跟不上。首先你要做好自己的產品，關鍵在預防和防範，預防勝於公關。所以我們在生產cuptime智慧型水杯，使用的是tritan材料，這是國外用於製造嬰兒的奶瓶的材料。我們為了預防事故的發生，在拿到材料後，我們主動找廣東省質量監督局檢測，完全合格。做完後我還是不放心，又花了幾倍的價錢找來第三方檢驗機構，讓他扮演競爭對手的角色，想盡辦法來挑毛病，結果還是順利通過，這我才放心了。預防永遠是第一要素。
即使計畫再周全，也要防止萬一，所以我們也要做好緊急情況的預案，很多時候很小的事情沒有及時的溝通，造成大面積的危機。同時和各個**保持良好關係，有個好的發聲通道，及時澄清事實。
在產品真的發生問題時，要及時正面面對，勇於承擔責任，這個時候不要太計較，所謂危機公關就是你的產品和服務面對著使用者或粉絲的一種高度關注，當然是負面的關注。這個時候所有的投入都是對品牌的投資。一次成功的危機公關反而會加強品牌的信任度，創造新的粉絲和信任。我曾經幫某家公司做**代運營和策劃時，就遭遇過這樣的危機。當時甲方生產了一款健康秤，由我們做預售推廣，當時在不到10秒就賣出了幾千臺。但是由於種種原因，不能及時出貨，出貨的部分商品也不是很合格。
由於不能出貨，甲方很被動，於是我們大膽提出乙個危機公關方案：數千台全部免單。因為當時的成本並不高，整體訂單的數量的成本是可以接受的。**也給予了相應的資源支援，整個事件被快速的平息下來。如果我是土曼的負責人，在我評估後整件事情的成本後，我可能會選擇全免單。讓大家知道我們是負責的企業，這比去投硬廣強多了。至少這樣處理後，後期完美版本出來了，還會有消費者選擇我，不至於落到現在這種困境。
關於錘子手機：說到錘子手機，最近說得最多的就是產能不足。在開發中，要做好風險防範很有必要，哪些地方有風險，哪些地方容易出問題，因為在硬體生產的每乙個環節都可能掉鍊子。我們的lemon智慧型秤也遇見過同樣的情況，有20%不良率，無法按時交貨。我們催著工廠趕貨，但是當時找不到問題原因，最後為了保障及時發貨，我們自己承擔了全部不良的損失。後來工廠找到了原因，是因為藍芽模組焊接溫度過高。後來生產的數萬臺產品都不再有問題了。乙個小小的稱都會有這麼多問題，何況是一部比我們複雜多的手機呢。所有不良率過高或者產能不足，其實只要給工廠足夠多的時間，基本上都會解決。當然在這個過程中，雙方的良性互動很重要。
在危機處理時，雙方的扯皮是絕對要避免的，這是兩敗俱傷的事情，只會形成惡性迴圈。最近發生的錘子手機事件中，也是同樣的情況，羅永浩在微博中，將延遲交貨問題歸結於產線欠磨合、品控標準沒有統一等因素，引發了其代工的富士康廊坊工廠不滿，中止合作，被迫轉移由北京富士康接手。這樣做的代價巨大，錘子手機的量產時間將延長至10月初，這對雙方都是極大的負面影響。我們合作時考慮的角度不僅僅是自己要賺多少錢，自己怎麼便利，而是你怎麼樣幫助工廠賺多少錢，同時自己賺錢。包括和**商合作也是一樣的道理。你不是站在他對面考慮問題，而是要站在他的背後從他的角度考慮問題。我們也從不拖欠款錢，到點就結算，大家都很愉快。