各位bi
今天討論的話題是《
bi專案中常見問題
—非技術類》
大家出於不同的公司，做的也當然是不同規模、不同行業、不同企業、不同區域的
bi專案。每個人可能對
bi專案的理解也不盡相同（稍後我的後續文章重點討論）。但在專案的實施過程中，常見問題以及我個人認為的解決方法。
1、到底模型設計應該如何做，如何入手？ a
、現象：
這個問題可能不但是專案組成員也是客戶重點關注的問題，客戶往往提出，你們都能提供哪些模型啊。而專案經理也很頭疼：我到底應該提供怎麼樣的模型給客戶，使得客戶滿意。 b
、原因分析：
首先從使用者方進行分析，其實使用者之所以關注模型的原因在於，希望通過模型達到提公升管理水平，以及改進業務。
從專案實施者來看，提供良好的業務模型，需要覆蓋使用者分析的範圍之外，還需要有管理思想的分析模型（例如：客戶
abc分析、杜邦分析）。
讓我們綜合兩者的共同點，都是以「提公升管理水平」為重點目標。其實這也是上
bi專案的核心意義所在，而非模型本身的含義。下面我們來具體看看
模型分為：業務模型
和綜合分析模型
業務模型是指在制定主題分析下的對應的維度和度量的集合體。它是我們分析資料的資料物件實體。換句話說，就是分析範圍。
例如：
從上圖中我們可以看到，時間、公司、部門、專案資訊、專案型別
….
這些都是我們業務系統**的某乙個基礎資訊檔案（維度）或
某業務記錄的條目（度量）。這些合在一起就是我們的分析物件的範圍。
所以，我個人理解的
業務模型是把要分析的所有物件業務化後的集合體，它的作用是集合需要分析的資料，並對其含義進行定義。說到這裡，有經驗的專案經理應該可以意識到，這就是我的指標梳理過程吧。沒錯，這就是指標梳理過程。其作用也就是規劃出業務模型。這一步相信
100%
的專案人員都經歷過，在此不再表述。
然後我們再來看看綜合分析模型，
綜合分析模型是在業務模型基礎上，通過引入標準的高階管理方法，並結合企業實際的業務特點，建立起來的分析決策機制。它是建立在業務模型上的分析思想。分為兩大部分「分析」和「決策」，所謂「分析」是指找不同組合維度、度量之間的潛在關係（也就是我們常說的回歸分析），「決策」是指圍繞一項決策而關聯的相應指標資料，對決策的影響程度。
換句東北話說吧：
為什麼要建立這個指標？這個指標的作用在於，能給管理者什麼啟示？這個指標在不同數值時候應該如何處理業務？這個指標和哪些決策相關聯？
從上述定義中我們可以看出至少兩點：
i.業務模型只是單純的反映出目前分析內容範圍，不涉及到任何分析方法以及分析思想的。（往往bi專案花了大量的時間，用來指標梳理，但最後使用者反饋回來的是
bi系統和理想差距過大，就是因為我們只是單純的梳理了業務模型而沒有綜合分析模型。）
ii.綜合分析模型是引入了標準的高階管理方法和
企業實際業務特點相結合。
這個才是
bi的精髓，才是
bi專案能否得到使用者認同的關鍵，也是使用者最關注的地方。
ok,下面我就來說說個人的一些新的和做法。
上面提到三點「標準的高階管理方法」
和「企業實際業務」
以及最重要的兩者的結合。
先說：標準的高階管理方法，說到這，很多人會想到，是不是這就是諮詢公司的事情了，難道所有的專案都要請諮詢公司，答案當然是否定的，首先我們要看專案規模，如果是千萬級別專案，那一定需要請諮詢公司介入，如果是
500萬以下的專案，那就完全沒有必要，畢竟專案成本必須控制住。下邊我談談我是如何做的，忘大家多提建議。（說到這裡，插一句，近來
bi行業十分火爆，所以招聘工作不容易，本人面試了很多人，發現沒做過
erp、
crm等管理軟體的人，居然敢說我對
bi行業十分了解，客戶需求非常熟練，我只能說，你都不知道什麼是管理，還幫人做
bi。乙個字「
gun」。現在行業市場真亂，猶如
2001
年的erp
，還記得嗎，當時
erp廠商數量之多，產品之廣。歷史再現。）
ok，言歸正傳，
標準的高階管理方法
1、自身專案的積累。
特別是客戶同行業的專案經驗。
2、廣闊的baidu/google.
3、行業的專業的分析書籍。
以銷售主題為例：
同行業的銷售都分析哪些指標，每個指標的目的在於什麼，每個指標是如何應用的，在管理中往往出現的現象，應該如何監控與管理。
我相信，這個應該不難辦到，但畢竟不是專業的諮詢，只要功課準備的好，是應該可以應付客戶的。
企業實際業務
弄清楚以下問題：
客戶目前的管理水平是怎麼樣的？
1、客戶的業務架構與運作流程。
2、客戶的業務運作流程關鍵控制點是什麼，現在是如何控制的
3、客戶在管理過程中目前遇到的問題是什麼，為什麼現在沒有解決，卡在了**？
4、客戶在管理過程中目前的薄弱點在**，原因是什麼？
5、客戶經常需要作出決定的事情是依照什麼進行的？（重點的重點，也是難點，舉個例子：可以問客戶的銷售預期是如何做的，都參考了那些方面的資料。注意：這個不一定要問到非常細，重點在於方向的把控，以筆者的經驗來看，大多說的高階管理者都會說的很泛泛。）
這個需求調研應該可以做到的。在此不必多說。
重點說說「兩者結合」。
把客戶的指標和標準指標進行對比，包括：指標業務含義、管理方法、使用方法、業務力度、業務範圍、指標職能、指標重要依賴程度。記住：一定要用
excel
對比寫出來，為日後和客戶的交流做好充分的準備。筆者最開始也懶，但後來在一家中國巨頭的能源企業中，由於指標太多，通過對比發現，很多指標其實
……客戶看後一幕了然，非常認可。
現象剖析：
說到這裡，有人可能會問這麼乙個問題，你說的都很對，但很飄渺，我專案中幾乎把所有能做到的報表都給客戶進行了實施，但客戶依然說no。
原因：你把它當成指標系統或報表系統來做，雖然做和很多任務作，但沒有給予報表生命力。所謂的生命力是指當使用者看到報表後，要
1、直觀的從報表中獲得他最關注的業務資訊。
2、該報表能對他未來工作方向或決策，產生推動力。
（這也是
bi系統與報表系統的不同之處）
解決方法:
只需區域性調整和使用者的深度溝通即可。
人們常說，做的好不如說的好，同樣的東西在不同層次人賣他會產生天價差別。本人認為：這句話用在
bi展現上非常有用。
必須明確：每張報表，必須對應著業務管理的某個環節或決策環節，必須做到能生動的、準確的與客戶進行報表含義交流，通過交流，你會得到，
1、其實分析和使用者思路差別大了，那麼你就需要調整展現。（其實資料你都是有的）
2、得到客戶的認可，讓客戶充分理解報表對於管理的指導，以及如何應用。
注意：特別是給高階管理層做的儀錶盤，一定要和他進行溝通，即得到了客戶高層的認可也是高層客戶得到了想要的結果。
總結一句話：讓報表具有生命力才是
bi核心價值的所在。模型設計的最終目的
0 給主人留下些什麼吧！~~
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