在
erp普及化的今天，究竟
erp對
企業管理
提公升了幾何
?業界的看法並不盡如人意。
erp說到底只是乙個工具，可以用來幫助
企業管理
業務、提高工作效率，至於是否一定給
企業管理
帶來質的改善，則取決於如何應用工具，而要真正實現管理提公升，則將
erp與
jit進行有效結合則是成功的關鍵路徑之一。
jit與mrp各自特點
jit的基本管理思想可用一句話來闡明，即在需要的時間按需求的數量向需要的地點生產、運輸所需要的產品。這種生產方式的核心是追求一種零庫存、零浪費、零故障、零停滯的較為完美的生產系統，並為此開發了包括看板在內的一系統具體方法、工具，形成了一套獨具特色的拉式生產運作系統。
erp則以物料清單、預置的各類期量
標準為基礎，制定主生產計畫、物料需求計畫，並根據能力負荷調整計畫，採取層層推進的方式控制生產過程。強調對企業
資源的整體規劃，基本上是推式的生產系統。
jit作為一種生產管理方式源於豐田汽車公司的管理實踐，在數十年內在各行業都得到了較為廣泛的應用，但從實際效果來看，
jit更適合在流水線裝配企業的生產管理，在其它生產型別企業實施的效果則不夠顯著。
而erp
的適應範圍則更加寬泛，其計畫制定的方法可極大地提高各類企業的生產計畫編成效率和準確度。整合化的資訊共享機制又可大大降低盲目採購帶來的庫存積壓。
mrp邏輯側重於
資源平衡和能力平衡，本身並不擅長製造過程的控制。但隨著以
mrp為核心的
erp的發展，引入了工序排程、車間管理、裝置管理、質量檢驗等功能，已開始涉足對製造過程的管理。但由於在理論上沒有找到乙個普適性的解法，面對製造業複雜的車間排程、工序排程目前仍然是
erp的薄弱環節。特別在當今大規模定製模式、個性化生產模式日益興旺的時代，
erp可以說是捉襟見肘，不能很好地應對車間管理的挑戰。另一方面，
erp的生產控制是以計畫為基礎的，因而對生產管理控制是以計畫人員為主的，排斥了一線工人的參與。而其計畫又要求細分到每一環節，必須有一線工人的配合才能達成，而這又是相互矛盾的，很難達到上下同欲，無往而不利的境界，這也是
erp實施的難點之一。
jit的邏輯起點則是需求拉動，由後到前、由下至上觸發，強調一線員工的參與性和主動性，以便即時解決各種問題和排除故障等，並且，
jit採用拉式生產並不需要複雜的工序排程，所有加工活動只受看板控制，從而簡了生產排程。
在erp
主導的製造環境下，其庫存和在製品量遠較
jit模式大，其原因是多方面的。但與
erp本身的邏輯有很大的關係。比如
bom在國內許多企業中要做得很精確實際上是不可能的，各種期量
標準也是乙個估計的放大數。
erp的邏輯依賴的需求**並沒有乙個成熟的精確的**模型造成需求誤差大，生產排程低效等等都導致計畫平衡仍然困難，計畫的制定仍需要大量的人工干預。以上種種原困，造成
erp實施實際上並不一定能解決
企業管理
中的一些問題，很可能是將企業的手工模式在
erp裡重演，管理提公升仍然是水中月鏡中花而已。
而在jit
環境下，其生產體系從裝置布置、工藝流程設計、生產組織、管理方法、工藝紀律等均要按
jit的理念進行全新設計，任何環節的不順暢都有可能帶來整個系統的中斷，正常的生產過程無法維持。而為了維持正常的生產秩序，就必須進行變革，使生產過程盡可能簡化，必須清理、整頓現場，消除一切多餘的物料、多餘的動作，使產品加工簡潔流暢。同時還必須加強與**商、客戶之間的協同，參與到**商、客戶的管理中，使**鏈上的協同更加高效。在發達國家中，
jit的應用帶來了巨大的成功，尤其能縮短交期、降低成本、快速排除各種生產故障。但
jit也存在下列問題：
難以適應大的需求變化
根據發達國家的經驗，需求變化不宜超過正負百分之十，過大的需求變化將導致生產的嚴重不平衡，不能達到連續均衡生產的要求。
建立jit
生產環境成本較大，如生產場地的全新設計、工藝流程的再組織等。
生產過程的故障對生產系統影響較大，因此對裝置的管理水要求較高。
對jit
與erp
有效整合所引起的思考
[2]:
ERP系統公升級與整合的考驗
本篇文章版權由ecf 和hp所有 erp系統用久了，要不就是在其完成了歷史使命之後被棄之不用，要不就是基於新的業務需求對原有的系統進行改造，正如在白紙上寫字容易，想怎麼寫就怎麼寫乙個道理，全新的erp系統上線容易做，只要把業務梳理清晰了，系統實現的時候相對比較容易，但如果要在原有系統上進行改造的話，...
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