管理原理之三：末位淘汰與簡單管理
如果所有的人都成了被定期的績效考核這只老虎追趕著的羊，那麼沒有什麼比靠自身的能力拼命地往前跑，來得更直接和有效。跑在前面的自然就是後邊追趕著的最好的老師。同時，那些每次被老虎吃掉的掉隊的羊，自然也就成了給整個羊群帶來警醒的老師。
關於soho，管理的問題可以簡化到「末位淘汰」這四個字。這與潘石屹一貫提倡的簡單哲學倒是非常相配。
現代城的集體跳槽事件曾經引起過廣泛的討論。此事件，甚至被很多的商學院製作成案例來討論。而有關這件事的最多的討論來自於對「末位淘汰」的褒貶不一。很多分析認為是末位淘汰的嚴酷性直接導致了銷售員無法忍受之壓力而導致倒戈。
對此，soho執行總裁閆巖對記者說：「末位淘汰對於被淘汰掉的人來說是殘酷的，但是對於公司的發展是必須的。公司的整體的快速發展對於大多數員工才是公平的。」儘管關於末位淘汰的的爭論一直都不曾平息過，但對於公開宣稱公司的管理層拿的都是目前房地產行業最高工資的soho來說，自始至終就沒有過什麼動搖和懷疑。
soho的員工培養是難以置信的簡單。對於soho的管理層、行政部門的員工，宗旨是「創造各種機會讓他們開闊眼界」。方法是每年都派高管到世界各地遊歷學習。對於佔大多數的銷售員來說，「末位淘汰」就是全部。如果非要說培訓，那就是在殘酷的競爭中自我激勵與學習。適者生存。2023年集體跳槽事件的焦點人物——跳槽到中國第一**的soho的銷售冠軍徐丹說：「那樣的環境中，我從來都沒有機會感覺到自己是個女人。」關於這樣的殘酷，最牽強的或者最合理的解釋就是「銷售員的使命」。閆巖說：「我們從來不花費很多的錢和時間做那種課堂式的培訓。」
如果所有的人都成了被定期的績效考核這只老虎追趕著的羊，那麼沒有什麼比靠自身的能力拼命地往前跑，來得更直接和有效。跑在前面的自然就是後邊追趕著的最好的老師。同時，那些每次被老虎吃掉的掉隊的羊，自然也就成了給整個羊群帶來警醒的老師。
末位淘汰不僅僅適用於銷售員，同樣適用於管理層中每乙個人。即使這位從紅實創立就一直跟隨潘石屹身邊的soho目前的執行總裁閆巖，在面對記者的時候也會時時提及自己因為沒有太多的國際工作經驗，而深感不足。她說：「儘管今天在這個位置上。但是也很難說，隨著公司的不斷發展，自己是不是也有被淘汰的一天。」閆巖今年最重要的一件事就是「開闊自己的視野」。多走走，多感觸國際上最先進的地產企業管理經驗。如果不是她親口說出來，怎麼都無法想象這個語速極快，自信得經常讓人無言以對的女人，會有這樣的想法。在積極地推行公司內部末位淘汰的這位soho的「內務總管」，從來就沒有想法讓自己脫離在這種體制之外。是這兒的人，就得守這兒的規矩。
閆巖說：「我們只告訴員工要達到的結果是什麼。管理層的任務是在該出現的時候出現。我們從來不去過多干預過程。」不去管理監督並不等於沒有管理監督，每個員工有自己明確的目標，soho管理者創造了乙個競爭的氛圍，可以說是殘酷的，也可以說是異常積極的。能認同的，留下來，參與。對於員工工作的過程，則給予足夠的空間和自由，soho覺得員工要完成自己的目標，在充分排程自己的主動性和創造性後才能完成。soho不干涉員工工作的過程，但他設定了乙個終點，到了考核的時候，管理層在終點給員工評分。
留下來參與競爭的最有力的理由：豐厚的利益。對於管理層，soho在各種場合從來不諱言：「我們提供的薪酬是同行中最高。」以30多位中高層管理人員為例，年收入最低的也有20萬，通常在50～60萬，達到100萬的也有。對於普通員工，是基本工資之外的考評工資。
附：潘石屹語錄：
● 「我們能做到簡單，就做簡單。能少用人就少用人，人一多的話還要安排人去管理，要反覆地管理，就複雜了。」
●「銷售人員不要說一句假話；銷售人員不要說別人的專案一句壞話。」
●「讓公司所有的員工按照自己的意願去做事情，這是非常關鍵的，千萬不要干擾他，你別老覺得你是乙個領導，你老干擾他。大方向制定了，讓自己的意願去做事情。」
●「實踐證明，末位淘汰制就是我們探索出來的一流的銷售制度。」
●「紅石採取的是網路化的組織結構，任何人之間都可以直接接觸。這種組織結構比較能夠適應資訊時代的變化。我這兒有全公司的電子郵箱的位址，可以和任何乙個員工溝通，任何乙個員工都可以直接向我匯報。」
●「我們的指導思想比較明確，像銷售人員就實行末位淘汰制，然後我們也把這種競爭機制引入施工、裝修、材料的**等方方面面。我覺得我們做得最成功的是工程管理，我們的施工單位是無條件地優勝劣汰。我們得到的好處是一棟樓從挖土到建成只用了18個月，創下高層塔樓建設速度之最。」
管理原理之四：蘑菇原理
蘑菇長在陰暗的角落，得不到陽光，也沒有肥料，自生自滅，只有長到是夠高的時候才會開始被人關注，可此時它自己已經能夠接受陽光了。
蘑菇管理是大多數組織對待初入門者、初學者的一種方法，相信大多數人包括領導者自己都有過一段「蘑菇經歷」。從傳統的觀念上講，「蘑菇經歷」是一件好事．它是人才蛻殼羽化前的一種磨鍊，對人的意志、耐力培養有促進作用。但我們現在用發展的眼光來看，蘑菇管理有著先天的不足：一是太慢，等它還沒長高、長大恐怕瘋長的野草就把它蓋住了，沒有成長的機會；二是欠缺主動，有些本來基因較好的一鑽出土就碰上了石頭，因為自生自滅得不到幫助，結果胎死腹中。
初入門者當上一段時間的「蘑菇」，可以消除他們不切實際的幻想，從而更加接近現實，更實際、更理性地思考問題和處理問題。領導者應當注意的是這一過程不可過長，時間太長便會消極退化乃至枯萎。讓他們高效率地走過生命中的這一段，盡快吸取經驗、成熟起來，這才是領導者所應當考慮的，對年輕人，對新提的幹部，對新進的班子成員，黨政主要領導尤其應該注意。
管理原理之五：木桶理論
何為「木桶理論」？在管理學中通常是這樣解釋的：木桶裝水能裝多少取決於其最短的那塊板子，要想裝更多的水必須補短板子。這是沒錯的，可是大家有沒有想過木桶能裝更多的水的前提是什麼？那就是木桶有桶底和桶身，所以可以裝水，而裝水能裝多少又取決於桶底的大小和桶身的高低。這就告訴我們：要想裝更多的水，首先必須要有桶底、桶身，要能裝水；其次是要有長板子；第三才是補短板子。
木桶沒有桶底就不能稱為木桶，充其量只能稱為「沒有桶底的桶」。對企業人而言，桶底就好比是企業人本身，只要企業人存在，就有桶底。組成企業人的每個要素都是桶底的組成部分，包括企業人的肉體、精神、思想、文化等所有硬體要素。企業人的現實狀況就決定了企業人的基礎和地位，各方面的硬體條件越好，就越說明企業人的桶底越大越厚，企業人的基礎就越好越紮實。
組成桶身的各塊木板即為企業人的基礎競爭力，木板越長、木桶越深，裝的水就越多，企業人的競爭力就越強。企業人的各種能力，比如學習、計畫、執行、控制、綜合管理等能力都是企業人的木板，也就是企業人的軟體條件，各項能力的強弱是企業人能裝多少水的關鍵。企業人只有硬體設施是運轉不了的，只有既具備硬體設施又具備軟體條件，企業人這部機器才能運轉，才具備競爭力，才能裝水。
那麼什麼是長板子呢？長板子就是比其它木板高出一截的板子，就是企業人各項能力中相對比較突出的能力，即核心競爭力，是我們作為企業人賴以生存和發展的關鍵性能力。過分強調各方面能力均衡發展反而不利於自身的生存，甚至制約發展，因為我們是用「揚長避短」來謀生和發展的，而不是用已之短。這與中小企業適合使用「重點集中」戰略有異曲同工之妙，只不過「重點集中」是企業的競爭戰略，而修煉長板子則是企業人安身立命之根本罷了。修煉長板子的方法也很簡單：先給自己做乙個swot分析，即優勢、劣勢、機會、威脅分析，然後針對現在面臨的機會和威脅不斷地去強化自身的優勢。最好是這些長板子能達到內外競爭的領先地位，在競爭中奠定優勢，這樣才能騰出手來補短板。
乙隻木桶只要有長板子就可以補短板子了，企業人則應該在核心競爭力足夠強的時候再花大力氣補短板子。近年來「迅速提高職業競爭力」似乎已經成了老生常談，但是很少有企業人在提高自身何種競爭力，如何提高職業競爭力上做文章。多半是頭痛醫頭，腳痛醫腳，經常忙著學這、學那，沒有清晰的學習的目標，這樣做似乎競爭力是提高了，但是卻只是學得多，真正用得上的少，往往事倍功半。原因何在？就在於對學習的結果沒有評估的過程，控制學習就更談不上了。這又怎能「迅速提高職業競爭力」呢？正確的做法應該是：
第一步，還是做swot分析，針對自身現在面臨的機會和威脅，這時就要去彌補自身的嚴重制約發展的劣勢以利於更好地抓住機會和迴避風險。補短板子的關鍵在於判斷那一項劣勢才是自身目前最應該彌補的，要有目的的補，而不是無目的，只是因為認為應該補短板就盲目地補；第二步，制定補短板子的目標，即自身希望達到的學習效果。這一點至關重要，目標一定是可以實現的，要量化以方便衡量結果，不同的學習目標要有層次，而且要相互協調；第三步，要制定乙個補短板子的計畫，由計畫來指導學習和工作，而不是隨意地想做就做。第四步，制定乙個補短板子行動方案和時間進度表，可以用5w1h為指導來制定，以利於控制計畫的執行和控制。第五步，對補短板子的學習過程進行控制。計畫執行的過程中要及時地去衡量學習的結果，進行評估，進而診斷結果，然後採取修正行動。控制這一環節往往被很多人所忽視了，只是去補了，去學了，但是沒有控制。補短板子有沒有真正做到「取長補短」，補短板子效果的好壞關鍵還是要看我們控制學習的能力。
最後，希望本文能給企業界的朋友們乙個啟示：不要盲目地補短板子，在補短板子之前要審視一下自己的基礎競爭力如何，有沒有核心競爭力，在想裝更多的水的時候，先想一想憑什麼能裝更多的水吧！
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