大多數國內企業還不太習慣流程，尤其是精細化管理的流程。如果有流程，也可能是粗放型的流程，因為我們還是更注重結果，不太習慣過程管理;我們還是更注重每個人幹什麼，而不太習慣整體協同。在這樣的基礎上，大部分企業在部署crm的時候，就或左或右的進入了潛在的誤區，實際效果令人失望，甚至眾多的crm專案在短短一二年時間內閒置荒廢。
目前的crm部署，大部分專案會有二種方向，一種是以諮詢公司為主，進行crm戰略諮詢，大刀闊斧的進行戰略變革、組織架構變革、流程再造等等，然而這種模式基於過高的戰略起點，注重了企業高層的戰略需求而忽略了基層的執行需求，是乙個典型的自上而下的方向，經常的情況是戰略定位做的很好，很激動人心，然而無法落地，不能執行。更何況有的時候過度的變革容易引起企業潛在的風險，這種風險一旦引發對於正在成長或發展期的企業可能是致命的。
另外一種是以crm系統廠商為主，引導企業寄予crm系統的應用，從系統的需求分析、系統分析、個性化定製、系統實施、培訓等等，強調系統的重要性，然而這種模式又過於基於過低的系統起點，雖然注重了基本的工具應用，但是卻忽略了戰略需求，是乙個典型的自下而上的方向，很容易會陷入系統功能細節，而沒有整體協同，企業使用者在面對複雜的功能不知道該用哪些，從而導致推動效果不明顯和應用效果不佳。
一些有實力和決心的企業，有效的結合兩種模式的優缺點，在第一階段引入管理諮詢公司的 crm戰略諮詢，在第二階段引入系統實施廠商的crm系統實施，這樣的效果遠遠好於任何一種的效果。但是，在這樣的實際案例中，也存在很多問題，最主要的是戰略和戰術執行之間的銜接怎麼做最好?
變革的流程
變革不能太過，系統功能有太多太複雜，那麼有沒有更好的模式呢?有!這就是流程!為什麼講流程為王?在crm部署過程中，應該強調流程的重要性和銜接性。
當變革不能去做bpr，那麼企業可以做 bpi，基於流程做企業風險承受能力允許範圍內的優化。不同行業的企業有不同的運營模式，即使是相同行業的企業，因為不同的發展階段或者不同的規模，它們的運營模式也是不同的，有時候地域不同面對的客戶群體不同相同的企業運營模式也是不同。
如果把當關注點放在流程上，運營模式可以解釋為流程的組合。當我們把運營模式分解為乙個個流程時，就會發現流程是乙個實現商業目標的系列協同行為的組合，它是具有流動性和協同性的。那麼，做crm戰略諮詢時的組織變革容易讓人產生恐懼和牴觸，而不做革命性變革的流程優化卻可以更好的讓人接受。
系統的流程
當crm系統複雜的像乙個大迷宮，而功能可以羅列的比樓還高的時候，企業一定會遇到乙個關鍵問題：用哪些功能?怎麼去用?怎麼用好?企業使用者是不可能所有功能都用的，而crm系統廠商的手冊和培訓課上，卻是把每乙個功能點講的詳細的不得了，最終點的功能的確解決了，新增按鈕幹什麼的?商機的關閉怎麼處理?可能熟的不能再熟。但是企業使用者在實際業務中怎麼去用和用好還是不知道，或者是一頭霧水。
企業用crm系統需要解決的是業務問題，而企業的業務問題無非就是一些商業情景，這些商業情景可以對映為流程或者由流程來解決的。所以crm系統的應用還是要歸結到流程，而在系統實現層面上流程可以解釋為功能點的組合，流程中的系列協同行為對映為系列功能點的組合，更重要的是流程將乙個個靜態的功能點流動起來，協同起來。這個流程首先是業務流程，其次才是系統流程，先後順序是不能錯的，因為系統實現業務的原則不能變。
流程為王
當我們發現，流程可以作為橋梁有效的銜接戰略變革和系統實現的時候，整個crm部署在流程為王的基礎上變得合理有序：基於企業的戰略諮詢形成運營模式，基於業務需求形成業務流程，基於業務的系統實現形成系統功能點，而運營模式分解為不同的流程，每乙個流程又體現為不同的系統功能點組合。
基於這種部署模式，企業在進行戰略諮詢的時候需要考慮執行層面的流程問題，在進行系統實施的時候需要考慮整體協同的業務流程問題。這些考慮，或許會改變很多事情，比如戰略諮詢真的永遠不去做執行嗎?crm系統廠商的使用者手冊是不是應該引進商業情景和業務流程描述呢?
無論如何，當進入流程為王的時代，企業會發現，自上而下自下而上都離不開流程!正是以客戶為中心的流程，把企業推動成為客戶導向型的企業!/
一種以流程為中心的CRM實施方式
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