據《創世紀》記載，巴比倫塔是人類繼諾亞方舟之後的第二大工程壯舉，但巴比倫塔同時也是第乙個徹底失敗的工程。為何擁有了清晰的目標，充足的人力和物力資源的專案最後仍然失敗，巴比倫塔給我們的管理教訓就是它們缺乏溝通和交流，以及交流的結果-組織。他們無法相互交談，從而無法合作。當合作無法進行時，工作陷入了停頓。通過史書的字裡行間，我們推測交流的缺乏導致了爭辯、沮喪和群體猜忌。很快，部落開始**——大家選擇了孤立，而不是互相爭吵。
溝通是整個專案團隊的核心要素，關於專案的共同願景，目標，進度任務，問題，風險，思想等都需要通過溝通來傳達。有效的團隊溝通是提公升團隊競爭力必不可少的要素，專案經理有90%的時間都花費在溝通上面，有了溝通就有了共同的願景和協作氛圍，就有了思想的交換和碰撞。
1.在交談中，判斷比雄辯更重要。—格拉西安
2.有許多隱藏在心中的秘密都是通過眼睛被洩露出來的，而不是通過嘴巴.—愛默生
3.一場爭論可能是兩個心靈之間的捷徑。—哈·紀伯倫
4.做乙個好聽眾，鼓勵別人說說他們自己。—戴爾·卡耐基
5.如果希望成為乙個善於談話的人,那就先做乙個致意傾聽的人. —戴爾·卡耐基
6.與人交談一次，往往比多年閉門勞作更能啟發心智。思想必定是在與人交往中產生，而在孤獨中進行加工和表達。—列夫·托爾斯泰
敏捷軟體開發是很強調溝通和協作的，在敏捷宣言中專門提到了乙個重要原則即:個體和互動勝過過程和工具。足見溝通和互動協作在敏捷開發中的重要性。
基於異地開發和虛擬環境，我們始終要牢記的就是團隊願景和通用詞彙表是溝通的基礎。
我們都知道，對於乙個n個人的團隊其存在的溝通渠道是n(n-1)/2條，如何減少溝通渠道則涉及到團隊組織結構和崗位角色的設定。我們最擔心的就是組織機構層次太複雜而影響到溝通的效率。
事實上，樹狀組織架構是作為權力和責任的結構出現。其基本原理——管理角色的非重複性——導致了管理結構是樹狀的。但是交流的結構並未限制得如此嚴格，樹狀結構幾乎不能用來描述交流溝通，因為交流是通過網狀結構進行的。在很多任務程活動領域，樹狀模擬結構不能很精確地用於描述一般團隊、特別工作組、委員會，甚至是矩陣結構組織。
在較大型的開發團隊中一般都設定了產品負責人(專案經理)和技術負責人(開發經理)，他們乙個負責專案的進度和目標，乙個負責技術方案和構思。這兩種角色所需要的技能是非常不同的。這些技能可以按不同的方式進行組合。產品負責人和技術主管所擁有的特殊技能可以用不同方式組合，組合結果控制和支配了他們之間的關係。團隊的搭建必須根據參與的人員來組織，而不是將人員純粹地按照理論進行安排。
在小型團隊中一般是同乙個人同時擔當產品負責人和技術負責人，在這種情況下溝通當然不存在大的問題，但是我們很少能夠找到同時具備合格的管理技能和技術技能的人員。對於大型團隊分解為兩個人的時候，我們一般仍然是提倡產品負責人做為整個團隊的總指揮，但是書中專門提到了乙個重要的論點，即產品負責人必須預先宣告技術主管的技術權威。要達到這一點，產品責任人和技術主管必須在基本的技術理論上具有相似觀點。很多時候導致溝通障礙的都是由於產品負責人和技術負責人之間的觀點差異大和衝突的產生。
巴比倫塔 小強版
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