這個專案的時間跨度，可真有點問題。
這是專案的第十七天，扣除4個週末天數（對於我們實施方是沒有工作日/休息日之分的，但是客戶有），整整工作日時間是13天。
按照合同或者預計的計畫，應該在24日~26日之間解決掉所有遇到的問題。但很遺憾未能按照計畫來走。計畫沒有變化快呀。
為了趕進度，開發也親臨了現場，而我，暫調回公司處理其他專案事務。
對於這麼乙個過程……我覺得很有必要總結總結。
首先，在整體上，需要始終明確專案的屬性，不是外在的專案名稱或稱呼或屬性，而是實際情況的專案本質屬性。我始終忽略了乙個問題，就是這是乙個軟體開發兼實施的專案！卻僅僅以實施的專案來看待，所以時間上，需要十分緊趕一步。前期過好的**、以及過度的自信，導致了後期極度的被動！
其次，專案計畫與操作上，計畫和預案要齊備。按照乙個專案操作來說，計畫中的「很多方面，其實都需要一種備用或者最壞打算的預案」——不僅僅是大體方向的預案與準備。而在這個專案上，我只考慮到一步——如果這個介面不行，就用另一種介面；卻沒有考慮到，這個介面的開發過程中，會遇到很多的問題，以及遇到問題如何去應對！
軟體是乙個工程。覺得不能簡單以為開發出來就ok。必須心裡清晰地知道：一是開發，興許不如意；二是開發之後，還須有大量的測試與發現問題。——這些，都需要時間。而這又關係到人員與工作的安排。
第三，人員與工作的安排/跟進，結構上要合理、安排上要合適、事務上要配合。人員架構是乙個專案的永恆話題。結合實際情況，我們的專案組分上面是總經理，下面是專案經理、開發經理。專案經理、開發經理這兩個角色是一對孖生，專案經理推進專案進度、開發經理推進開發事務，相輔相成。
我作為專案經理，前期一周半的時間內，除去前一周的時間內起到作用，之後就微乎其微的功效。主要是非成熟產品的實施，開發不在現場，很多東西容易失控！我最大的用處就是加班、給開發描述現場現象、給開發遠端操作（此處允許我向無私的qq致敬）。做不擅長的事，很累、低效！至此時，換了個開發經理，並把人員派到現場！
這是了不起的乙個突破，到現場後人員也陸續解決問題，我於是暫且回歸！
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