pdm和erp都是用來改善企業管理的工具，但是二者之間管理的重點不同。 pdm是以產品設計過程為管理的核心，實現對產品相關的資料、過程和資源進行一體化整合管理的資訊系統。其目標是通過對產品設計過程的有效管理，提公升企業的產品研發能力，從設計上降低產品的成本。
erp是以產品製造過程為管理的核心, 實現對產品製造過程中從數量上、時間上對材料、裝置、人員等資源配置的平衡控制、對成本和質量的控制以及對客戶的管理，是對企業活動中與製造有關的所有資源和過程進行統一的管理。其目標是通過對企業資源的有效管理，提高生產製造能力，減少生產過程中的資源消耗，以降低產品成本。
pdm與erp之間的聯絡還是很緊密的，二者管理的物件之間存在著因果關係，erp需要的許多基礎資料，如物料的屬性資訊描述產品的組成關係的產品結構資訊；加工工藝資訊可以從pdm中得到。從資料流向看，pdm的部分輸出資訊正好是erp所需要的部分輸入資訊。
erp有效實現其效能的基礎就是準確的基礎資料，特別是產品的bom資料，目前pdm軟體除了生成描述產品和零件的物料結構關係的工程bom（或稱設計bom）外，還能提供描述產品或零件加工工藝的工藝bom和描述產品或零件加工製造需要的製造bom資料，因此pdm與erp之間的資料既有區別更有緊密的聯絡。
從pdm與erp發展的過程看，erp的前身從mrp開始算已經有近50年的歷史，而pdm的應用才30年左右的時間，並不是說一定要上了pdm後才能上erp。以系統的觀點來看，雖然資料流向上pdm輸出的一部分資料是erp所必須的基礎資料，但是erp與pdm不存在誰先上誰後上的問題，而應根據企業的具體情況，考慮erp與pdm的一體化，進行統籌規劃、分步實施、重點突破。
在規劃上，要充分考慮pdm與cad、erp整合應用的情況下對產品設計、製造、銷售、服務的管理的需求，對於貫穿企業整個生產經營管理的基礎資料的一致性要放到非常重要的地位來考慮，還要考慮pdm與erp之間資料的傳遞介面的方式，盡可能簡單方便，一般而言，pdm需要與cad之類的軟體結合使用，才能發揮pdm應有的效果，這是在規劃和軟體選型是要特別注意的，最好選擇pdm與erp一體化的軟體。
具體到本案例，華鼎公司高層管理者對此次企業資訊化建設寄予了一定的期望，希望通過此次企業資訊化建設加強對物料、採購、生產等業務重點環節的控制，加快企業反應。而技術部高經理提出希望能先上pdm來解決技術管理上的有關問題。
何鴻飛應該對企業實施cad、pdm、erp軟體進行統籌的規劃，採用統一規劃、找到突破口分步實施的方法來實施企業的資訊化。
在規劃實施的過程中，通過對職工進行pdm和erp軟體的學習，組織有關部門一起，對生產管理和技術管理中出現的各種問題的原因進行細緻的分析，找到企業目前最迫切需要解決的問題的原因。在分析方法上，可以採用質量管理上常用的因果分析圖(也稱魚刺圖)，對表現出來的各項問題的主要原因進行抽絲剝繭式的分析，層層分解找到關鍵的原因。
按照重要—緊急象限分類方法（將事情分成即重要又緊急、重要但不緊急、不重要但緊急、不重要不緊急四個象限進行分類）進行因素的重要性和緊迫性分析，找到需要改進的突破口。如果分析的結果，出現上述生產過程中的問題的原因主要是由於產品的基礎資料混亂，產品圖紙、工藝檔案等不能給計畫、採購、生產加工、銷售服務各個環節提供準確的資料的話，就應該先上pdm，以減少這種混亂，給計畫、採購、生產傳遞準確的產品設計工藝資料，為生產管理提供有力的支援。
如果分析出的主要原因在於計畫、採購、加工製造、銷售服務管理方面，應該與各個部門特別是技術部門的領導做好溝通，取得一致的意見，先上erp軟體，先解決當前生產過程中的一些緊迫的問題。
假如pdm和erp軟體一起上，對於公司的管理基礎工作要求會很高，實施軟體的過程，基本上是對現有流程和管理工作的一次脫胎換骨的革新和改造。
pdm和erp管理的著重點不同，二個軟體一起實施，其實施的難度基本上會1＋1大於2，專案成功的風險會更大，從案例提供的華鼎公司的情況看，華鼎公司目前的it應用基礎現狀和it技術人員的狀況，都難於支援二個軟體一起實施，與其實施過程中出現上下兩難的局面，不如集中力量和精力，在統籌規劃的基礎上根據企業的急需先實施乙個，爭取盡早取得預期效果，為後續軟體實施奠定基礎。
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