曾經在若干年前的乙個會議上，聽到某人慷慨激昂的宣稱，國內的電子政務市場有多大，**每年投入多少億，感情之激烈，就如同這些錢已經揣入了他的腰包。但目前，國內有若干家公司在盯著這筆錢，我可以想像這些錢是怎麼轉換，怎樣流入it企業的腰包（且不去管那些不流入it企業的部分吧）。所以，不用聽什麼人去忽悠，我們只需要關注最後屬於自己的那部分就足夠了。
這樣的分析方式，會令人沮喪，原來那麼大的餅，被消減成吃不飽的部分，有人說我，你太悲觀了吧。其實，樂觀和悲觀不就是在一念之間嗎？好多事情，就如同走路，向左點是理想化，向右點是現實化了。
舉乙個例子，當某個省的某個行政部門（局），為了需要，準備在全市部署一套集中的應用系統時，常常會遇到幾個問題。
1 因為歷史等遺留問題，有很多的下屬機構，存在著工作職能上的重疊，同樣的職責，可能分散在不同的機構中，如果想對業務進行梳理，就有可能會傷害到若干下屬機構的利益，最極端的情況，是要取消某些下屬機構。在需求分析的時候，我很難看到需求分析人員寫好「涉眾利益」部分。原因有好多，除了不懂業務這乙個原因外，還有乙個比較重要的原因是，在國內，很多涉眾是不能輕易被**的。
2 省想對市或者區縣進行垂直管理，但市區縣的業務有可能自己的獨特之處，且不想讓他們來統管。特別是帶試點性質的市區縣，更有充分的理由，我的業務就是要獨特，你能咱們著。
3 區縣因為政績的需要，已經建立了水平的審批大廳。這種審批大廳，要把各委辦局都裝到乙個辦事大廳中，要有一套將各委辦串起來的審批流程。其實，不光是區縣，有的經濟發達的鎮，都有這種辦事大廳，說是要方便群眾。。。
4 海關或者工商這樣的強勢行政單位，不願意跟我們的系統對接，不願意把一些資料交換出來，因為，裡面有「涉密」部分。「你可以把你的給我，但我的絕不能給你」。
5 業務部門和資訊部門之間的矛盾，資訊系統跟不上業務系統的變化，於是業務部門被指責「無作為」，就會浪費業務部門辛苦掙來的資源。資訊部門往往是企業中的乙個小部門，推動力受到了很大制約。
從上面的例子來看，我們目前資訊化的最大的阻力，不是技術層面的問題，而是在資訊化背後的「業務流程重組bpr」遇到了很大的挑戰。感覺做資訊化是如此痛苦的過程 好像從頭至尾都充滿了矛盾呢，好像要重新開始審視人生。甚至，我們可以把自己的困難向哲學問題上靠，中國哲學不就是有「出世」還是「入世」之爭嗎？
在某些「政績」（有政績要求也不完全是壞事）為出發點建立的系統中，因為缺乏通盤的考慮，系統的推廣和使用，難上加難。直接反映到系統架構的，就是策略和決策層的缺乏。換乙個問題表述，就是「資訊化建設，希望農村包圍城市，是否可行？」
從某種程度上講 soa架構是大的方向和趨勢，因為，它的最根本的出發點，是承認遺留系統。
軟工 理想向左，現實向右
2006年09月11日 13 49 00 曾經在若干年前的乙個會議上，聽到某人慷慨激昂的宣稱，國內的電子政務市場有多大，每年投入多少億，感情之激烈，就如同這些錢已經揣入了他的腰包。但目前，國內有若干家公司在盯著這筆錢，我可以想像這些錢是怎麼轉換，怎樣流入it企業的腰包 且不去管那些不流入it企業的部...
軟工 理想向左，現實向右
2006年09月11日 13 49 00 曾經在若干年前的乙個會議上，聽到某人慷慨激昂的宣稱，國內的電子政務市場有多大，每年投入多少億，感情之激烈，就如同這些錢已經揣入了他的腰包。但目前，國內有若干家公司在盯著這筆錢，我可以想像這些錢是怎麼轉換，怎樣流入it企業的腰包 且不去管那些不流入it企業的部...
軟工 理想向左，現實向右
2006年09月11日 13 49 00 曾經在若干年前的乙個會議上，聽到某人慷慨激昂的宣稱，國內的電子政務市場有多大，每年投入多少億，感情之激烈，就如同這些錢已經揣入了他的腰包。但目前，國內有若干家公司在盯著這筆錢，我可以想像這些錢是怎麼轉換，怎樣流入it企業的腰包 且不去管那些不流入it企業的部...