想一想你曾經接受過的最重的表揚是什麼。讓這一記憶在你的腦海中重放一下。這一讚揚是否讓你更加積極？更有工作效率？它是否改變了你看待工作的方式？
現在，想一想對於員工的出色工作你是如何表揚的。你給他們的表揚是不是你想要得到的那樣？如果不是的話，難怪他們大多數沒有嚐到被充分賞識的滋味。
根據蓋洛普對30個行業10,000個工作小組的分析，進行表揚時，個性化是關鍵。要想表揚有意義，必須按照受表揚者而非表揚者的喜好量身定做。許多人喜愛實際的獎勵或獎品，也有些人更易被言語和承認打動。有些人想要在大庭廣眾受到讚美，而其他一些人更喜歡從他們敬重的人那裡得到比較安靜的、一對一的表揚。
不知道如何將表揚個性化？就向你的員工問這樣的問題：
你喜歡談論什麼愛好或興趣多一些？
什麼最能增加你的積極情緒？
你最喜歡從誰那裡得到讚譽或表揚？
你最喜歡什麼型別的讚譽或表揚？你喜歡公開的還是私下的、書面的還是口頭的，或是其他種類的表揚？
什麼形式的表揚最能激勵你？你是喜歡禮券、競賽勝利的頭銜、乙個有意義的便簽或電子郵件，或是其他東西？
你接受過的最重的表揚是什麼？
除了個性化，表揚還應當名副其實。只是設乙個當月員工的獎項就指望激發起你的員工，這是行不通的。領導和經理必須確保這個獎勵專案不會變成「輪流坐莊」。如果發生這種情況，每個人到了一定時候就會得到這個獎項，哪怕他們根本不應得到。
最後，詳細具體的表揚效果才最好。不錯，告訴某人「幹得很棒！」會有點作用，但是告訴他，「投標書做得很好！」或更進一步，「投標書第三部分的圖表你做得很棒！」，則會更有意義。
所以當對員工的成果進行表揚時，要盡可能做到不只是拍一拍肩膀。這不僅對受表揚者更有意義，而且還能強化你所褒獎的積極行為。
願望、自信、樂觀和堅韌不是常識，而是利潤。
我們讓人們在自己的目標設定中體驗成功。我們教給他們如何設定樂觀的目標，然後對於事情的進展順利和不順利的情況進行積極地歸因。
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