世界名企這樣培養人才
豐田公司：崗位輪換培訓日本豐田公司對於崗位一線工人採用工作輪調的方式培養和訓練多功能作業員，提高工人的全面操作能力。通過工作輪換的方式，使一些資深的技術工人和生產骨幹把自己的所有技能和知識傳授給年輕人。對各級管理人員，豐田採取5年調換一次工作的方式進行重點培養。每年1月1日進行組織變更，調換的幅度在5%左右，調換的工作一般以本單位相關部門為目標。對於個人來說，通過幾年的輪換崗位，有利於成為一名全面的管理人才、業務多面手。短期看，轉崗有個熟悉操作的適應過程，可導致生產效率的降低，但從長期看卻是有百利無一害。因為員工經數次崗位變動後，已掌握了整個生產流程的操作，熟悉了每道工序的操作規則。同時，經常有秩序地輪崗可對員工造成適當壓力，能有效發揮其工作潛能和積極性，使整個企業保持生機勃勃、蒸蒸日上的積極態勢。
柏克德公司：逐層選拔培訓美國柏克德公司是美國乃至全球規模最大的從事基本建設工程的一家大公司，僅員工就有3萬多人。公司層層設有訓練機構，並在總公司設立了乙個規模很大的「管理人員訓練中心」。首先，公司從2萬名管理人員和工程師中，選擇5000人作為基層領導（工長、車間主任等）的候選人；對這些人，鼓勵他們自學管理知識，並分批組織其參加40小時的訓練，再從中選拔需要的基層領導人員。其次，從基層領導中選拔1100人參加「管理工作基礎」的訓練和考核，從中挑選出600人分別再給予專業訓練，使他們承擔專業經理的職務（如銷售經理、**經理等）。最後，再從這些專業經理中選拔300人進行訓練，以補充市場經理的空缺崗位（包括各公司的總經理、副總經理等）。
ibm：終身教育ibm的教育特徵在於，不論是現職人員，還是臨近退休的職工，甚至連已經離開公司的人員也都作為教育物件。對於臨近退休的職工或是已離開公司的職工，所進行的教育主要是一般修養方面的教育，而不是人事管理或加強銷售方面的教育。這樣做，目的是為了提高這些作為ibm的職工或作為曾在ibm工作過的職工所必須具備的教養和知識。ibm希望這些離了休的員工或者離職了的職工，無論走到哪兒，都能以他們出色的風采、才能、氣質得到這樣的評價：「此人不愧曾是ibm的人，各方面都很能幹。」
微軟：邊乾邊學和言傳身教在微軟，新雇員（如開發員）通過「試錯法」來學習。在頭幾天裡，新員工被安排與經理們以及來自其他專業部門的高階人員見面，在聽完有關開發周期的乙個方向性簡介後，開發經理即派給新員工乙個單獨的任務，或者讓新員工與特性小組一起工作。在這個過程中，允許新員工犯錯誤，並由最好的專家來檢查，糾正錯誤，指導新員工進步。新員工在邊乾邊學和不斷糾正錯誤的過程中接受良好的培訓。
摩托羅拉：百年樹人摩托羅拉公司在加強員工培養的同時，還十分重視對公司以外人員的培訓。在中國華東地區，公司為南京郵電學院學生開設教學課程，通過這種方式，發現有潛力成為公司雇員的人才。另外，公司還在中國內地的不少中小學校和大學中設立了各種型別數額不菲的獎學金，專門用來扶持獎掖那些品學兼優的學子。許多青少年學子正是從接受摩托羅拉的培訓和企業文化薰陶中逐漸對公司產生認識和認同，為將來效力摩托羅拉，實現自己的職業抱負奠定堅實的思想和知識技能準備。
名企獻身說法 我們喜歡這樣的簡歷
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